34

Уже довольно поздно, дети спят. Мы с Джулией сидим на кухне и пьем чай. Я рассказываю ей обо всем, что произошло сегодня на заводе. Кажется, ей действительно интересно.

Мне это нравится. Когда я делюсь с Джулией пережитым за день, это помогает мне самому лучше понять, что произошло.

— И что ты думаешь по этому поводу? — спрашиваю я ее наконец.

— Кажется, я понимаю, что имел в виду Иона, когда предостерегал тебя от растущей зависимости, — отвечает она.

Я задумываюсь над ее словами.

— Что ты имеешь в виду?

— Может, я ошибаюсь, но у меня создалось впечатление, что ты не слишком уверен в способности Лу создать новую систему бухучета.

— Ты права, — улыбаюсь я.

— Эта новая система действительно важна для тебя?

— Шутишь, что ли? Я не знаю ничего более важного.

— И я полагаю, что, если бы не твердый отказ Ионы продолжать задавать тебе наводящие вопросы, ты наверняка уже сидел бы на телефоне, пытаясь выжать из него хоть какие-то намеки?

— Скорее всего, — признаю я. — Это действительно очень важно.

— А как насчет идеи Боба? — продолжает жена. — Ее ты считаешь важной?

— Если у него получится, это будет настоящая революция. Мы гарантированно завоюем хороший кусок рынка, и наша проблема с поиском клиентуры будет решена.

— Ты веришь, что у него получится?

— Не очень. А-а. Я понял тебя. Ты хочешь сказать, что и с этим вопросом я обратился бы к Ионе. И то же касается вопросов, которые подняли Стейси и Ральф, — ведь они тоже очень важны.

— А сколько еще таких вопросов возникнет, когда ты возглавишь филиал?

— Ты права, Джулия. И Иона тоже прав. Сегодня я уже это почувствовал. Когда каждый из них высказал свои мечты в такой осязаемой форме, я задумался — а о чем мечтаю я? Единственное, что пришло мне в голову: я должен научиться управлять. Но как мне все-таки найти ответ на вопрос Ионы: какие приемы нужны для управления?

— Все на заводе многим тебе обязаны, — говорит Джулия, гладя меня по волосам. — Они гордятся тобой — и по праву. Ты создал замечательную команду. Но, когда ты уйдешь в управление филиала, эта команда распадется. Почему бы вам, пока еще есть время, не проработать этот вопрос общими усилиями? У твоих коллег будет полно времени решить собственные проблемы после твоего ухода. В любом случае, им самим будет легче решить те задачи, которые они поставили перед собой, если ты овладеешь приемами управления.

Я молча любуюсь женой. Вот кто мой настоящий советник!

И я сделал то, что она мне посоветовала. Я собрал своих помощников и объяснил им, что если каждый из них хочет свободно заниматься задуманными проектами, филиал должен как следует управляться, а для этого руководитель филиала должен понимать, что делает. А поскольку я, говоря откровенно, смутно представляю себе, как руководить филиалом, они должны напрячь свои мозги и помочь мне. И мы постановили собираться каждый день после обеда — если не будет неотложных дел — и думать о том, как следует руководить филиалом.


Я решаю начать совещание с постановки самых наивных вопросов. Коллеги, правда, могут подумать, что я совсем растерял уверенность в себе, но я должен дать им понять, с каким масштабом проблем мне приходится иметь дело.

В противном случае все обсуждение может закончиться, в лучшем случае, фрагментированными и туманными рекомендациями.

— С чего я должен начать, вступив в новую должность? — спрашиваю я.

Они переглядываются, после чего Боб заявляет:

— Я бы начал с посещения завода Хилтона Смита.

После того как смех стихает, Лу говорит, что я первым делом должен собрать своих подчиненных из управления филиала.

— Большинство из них вы знаете, но вплотную ни с кем не работали.

— А какова цель этих собраний? — невинно спрашиваю я.

Если бы этот вопрос был задан в других обстоятельствах, не сомневаюсь, что меня бы заподозрили в полном отсутствии навыков руководителя. Но все понимают, что у нас за игра.

— Прежде всего — сбор информации, — отвечает Лу.

— Типа того, — добавляет Боб, — где вход, где туалеты…

— Нет, серьезно, собрать людей очень важно, — говорит Стейси, перебивая смех. — Ведь финансовые показатели отражают лишь малую часть общей картины. Вы должны узнать, что люди думают о происходящем. В чем они видят проблемы? Каковы отношения с клиентами?

— Кто против, — снова шутит Боб, а потом серьезным тоном добавляет: — Местную политику и интриги тоже важно знать.

— А потом?

— Потом, — продолжает Боб, — я бы побывал на заводах, посетил некоторых самых важных клиентов и, может быть, даже крупнейших поставщиков. Так я получил бы полную картину.

Сохраняя невозмутимость, я спрашиваю:

— А потом?

Наконец-то мне удалось спровоцировать их, потому что Стейси и Боб отвечают хором:

— А потом на месте разберетесь!

Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах! Хорошо же, мудрецы, пора поменяться ролями.

Спокойным тоном я говорю:

— То, что вы сейчас мне предлагали, — это обычная линия поведения, которая называется «езжай и на месте разберешься». Давайте вернемся назад и изобразим ситуацию при помощи схем. Где цветные мелки?

Я беру красный мелок и поворачиваюсь к доске, установленной у стены.

— Первый шаг, как вы все говорите, — выяснение фактов. Я провожу совещание, и что я обнаруживаю? Ага, вот мы выясняем факт А. — Я рисую аккуратный красный кружок. — А вот еще три кружка поменьше. А вот еще совсем крохотный и два пересекающихся. Теперь давайте поговорим с другим менеджером — это очень полезно. Но вот какое дело: он утверждает, что этот кружок на самом деле не так велик, как мы поначалу думали. Зато вот здесь, в левом верхнем углу, должны быть два круга побольше. Еще кто-то сообщает нам о существовании неких прямоугольников. Мы проверяем: да, он прав. Здесь есть прямоугольник, еще здесь и здесь. Ого, мы делаем успехи, картина постепенно разворачивается.

Собравшиеся наблюдают, как белая доска постепенно покрывается каракулями. Это напоминает мне рисунки, которые мои дети когда-то приносили из детского сада.

Однако до моих менеджеров намек, похоже, не доходит, поэтому я продолжаю более прямолинейно:

— Наступает время поговорить с еще одним менеджером, мы ведь должны получить представление о местной политике. О, это очень интересно. Тут появляются зеленые кружочки и даже зеленые звездочки. А вот объект неопознанной формы — не беда, мы вернемся к нему позднее. Так, а теперь экскурсия по заводам, визиты к клиентам и даже некоторым поставщикам. Мы, несомненно, обнаружим еще много интересных фактов. — Говоря это, я зарисовываю всю доску накладывающимися друг на друга геометрическими фигурами. — Теперь у нас абсолютно полная картина, из которой можно извлечь много полезного, — заключаю я и кладу мелки на место. — Так что?

Картина выглядит как разноцветный кошмар. Я делаю глубокий вздох и снимаю трубку, чтобы заказать еще кофе.

Все молчат, даже Боб.

— А теперь давайте рассмотрим это на менее личном уровне, — предлагаю я. — Представим, что мы некий комитет, которому поручена неблагодарная задача узнать, что происходит. С чего вы предлагаете начать?

Все улыбаются. Предположение, что мы — комитет, позволяет всем дышать свободнее. «Частью стада быть безопаснее, — думаю я. — Никого конкретно ни в чем не обвинят».

— Ральф, может, вы возьметесь описать действия комитета?

— Члены комитета, вероятно, начали бы с того же — с выяснения фактов. И как вы только что так живописно продемонстрировали, дело закончилось бы такой же разноцветной неразберихой. Но, Алекс, разве существует другое начало? Как можно приступать к чему-либо, не зная, что происходит, не имея данных? — Ральф остается верен своей профессии. Для него знание того, что происходит, равносильно обладанию тщательно отсортированными в компьютерных файлах данными.

Боб, указывая на испещренную фигурами доску, усмехается:

— Вы называете этот сумбур знанием происходящего? Алекс, перестаньте. Мы все знаем, что эта чепуха со сбором фактов будет продолжаться, пока у нашего комитета не иссякнут идеи насчет того, где еще искать факты.

— Или закончится время, — добавляет Стейси, угрюмо улыбаясь.

— Да, конечно, — соглашается Боб и, обращаясь ко всем, спрашивает: — Что, по-вашему, сделал бы наш комитет в качестве следующего шага? Мы все понимаем, что комитет не может представить этот сумбур как отчет.

Все нервно смеются, а мне это очень нравится. Наконец-то они начали понимать, с какой проблемой я имею дело.

— Что им делать дальше? — задумчиво произносит Стейси. — Они, вероятно, попытаются как-то упорядочить эту чудовищную груду фактов.

— Скорее всего, — соглашается Лу. — Рано или поздно члены комитета придут к идее отсортировать эти фигуры по их относительным размерам.

— Я так не думаю, — возражает Боб. — Определить относительные размеры разных форм довольно трудно. Они скорее решат отсортировать их по типу формы.

Лу, кажется, не согласен, и Боб поясняет:

— Отдельно круги, отдельно прямоугольники, отдельно звездочки.

— А что им делать с четырьмя неправильными формами? — спрашивает Ральф.

— Вероятно, их отнесут к отдельному классу — классу исключений.

— Да, конечно, — соглашается Ральф. — Главная причина постоянно возникающих потребностей в перепрограммировании — такие вот то и дело выскакивающие исключения.

— Нет, у меня есть идея получше, — упрямо заявляет Лу. — Они упорядочат их по цвету — так не будет никакой двусмысленности. Знаете что, — продолжает он, когда замечает, что Боб собирается возразить, — давайте отсортируем их сначала по цвету, потом по форме внутри каждого цвета, а затем каждый подкласс еще и по размеру. Так все будут довольны. — Лу всегда найдет компромисс.

— Отличная идея, — берет слово Ральф. — Теперь мы можем упорядочить наши данные в форме таблиц и гистограмм. Это будет весьма впечатляющий отчет, особенно если мы воспользуемся моим новым графическим пакетом. Минимум двести страниц, гарантирую.

— Да, впечатляющий, глубокий анализ, — саркастически произношу я. Все замолкают, усваивая только что полученный горький урок.

— Вы знаете, — говорю я спустя некоторое время, — это еще хуже, чем выпускать толстые бесполезные отчеты. Чрезмерная любовь к упорядочению, к так называемой надлежащей организации может принести вред.

— Что вы имеете в виду? — спрашивает Лу.

— Я имею в виду карусель, которая всем нам очень хорошо знакома. Компания организуется согласно производственной специализации, а потом перестраивается согласно функциональным факторам — и наоборот. Сначала мы решаем, что компания тратит впустую слишком много денег, дублируя усилия, и переходим к более централизованному режиму управления. Через десять лет мы хотим поощрять предпринимательство и возвращаемся к децентрализации. Почти каждая крупная компания качается туда-сюда каждые пять-десять лет, переходя от централизации к децентрализации и наоборот.

— Да, — говорит Боб. — Если вы президент компании и не знаете, что предпринять, когда дела идут плохо, просто тасуйте карты — реорганизуйтесь. — И насмешливо продолжает: — Это то, что нужно! Реорганизация решит все наши проблемы!

Мы переглядываемся. Если бы это не было горькой правдой, мы бы рассмеялись.

— Боб, — говорю я затем. — Это не смешно. Единственная более или менее практичная идея, которая пришла мне в голову насчет того, что предпринять в новой должности, была именно такой: реорганизовать филиал.

— О нет, — раздается общий стон.

— Ладно, не будем, — говорю я и возвращаюсь к доске, на которой нет живого места. — Что же можно делать с этой кучей цветных форм, если не упорядочить их? Напрямую работать с ними совершенно непрактично. Значит, первый шаг — их классификация, упорядочение по какому-то принципу. Может быть, дальше мы придумаем что-то другое, кроме написания отчета или реорганизации компании, но сначала нужно привести эту мешанину в порядок.

Пока я смотрю на свой «рисунок», в голове возникает новый вопрос:

— Какими способами можно упорядочить все эти факты?

— Ясно, что их можно упорядочить по цвету, — отвечает Лу.

— Или по размеру, — добавляет Стейси.

— Или по форме, — Боб не собирается отказываться от своего предложения.

— А другие варианты есть? — спрашиваю я.

— Да, конечно, — говорит Ральф. — Мы можем нанести на доску воображаемую сетку и упорядочить фигуры по их координатам. — Видя наше недоумение, он поясняет: — Это даст нам возможность упорядочить фигуры по принципу их расположения на доске.

— Ну и идея, — саркастически хмыкает Боб. — Я бы уж лучше применил технику дротика: бросаешь дротик и начинаешь сортировать фигуры в том порядке, в каком попадаешь в них. Все эти методы имеют примерно столько же смысла. По крайней мере, то, что я сейчас предложил, принесет хоть какое-то удовольствие.

— Хорошо, друзья, — говорю я твердо. — Боб объяснил нам, с чем мы здесь имеем дело. Мы не понимаем, что делаем. Если возможностей сортировать данные сколь угодно много и все они совершенно равнозначны, тогда какой смысл тратить столько сил на сбор всех этих фактов? Что мы будем иметь от этого, кроме возможности произвести впечатление толстым отчетом или сотрясти компанию очередной реорганизацией, призванной попросту скрыть тот факт, что мы не знаем, что делаем? Идея начать со сбора фактов, кажется, ни к чему хорошему не ведет. Пустая трата времени. В общем, нам надо подступиться к вопросу с какого-то другого конца. Есть идеи?

Никто не отвечает, и я говорю:

— На сегодня достаточно. Завтра продолжим — на том же месте в тот же час.






 

Главная | В избранное | Наш E-MAIL | Добавить материал | Нашёл ошибку | Другие сайты | Наверх