Вот мы и подошли к последнему этапу процесса решения проблем в McKinsey: презентации идей. Выработка гипотез, планирование работы, исследования и анализ привели вас к презентации; но если неправильно ее провести, вся работа пойдет насмарку. Если сложить вместе все разумные бизнес– идеи, которые засохли на корню из-за неэффективной презентации, получилась бы гора выше, чем Эмпайр-СтейтБилдинг. В этой главе мы расскажем, как спасти ваши идеи от такой печальной судьбы.

Если в деловых кругах и есть стереотип относительно McKinsey, то это картинка формальной презентации, которую проводят мужчины в темных костюмах и белых рубашках в зале перед советом директоров. Но в сегодняшней деловой среде это представление все больше устаревает: Фирма проводит уже гораздо меньше формальных презентаций, чем десять лет назад. Но они все еще используются в той или иной форме, чтобы сообщать идеи клиентам. Для этого в McKinsey был разработан ряд весьма эффективных приемов презентации и коммуникации.

Опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey по опыту знают, что именно эти навыки из числа усвоенных ими в Фирме легче всего переносятся на другие организации, причем почти без изменений. Благодаря этому наши бывшие коллеги всегда понятно излагают свои идеи и добиваются их принятия. Презентации в стиле McKinsey настолько эффективны, что один бывший сотрудник даже назвал их «несправедливым преимуществом». Этим преимуществом можете овладеть и вы.

В этой главе мы рассматриваем два аспекта презентации в стиле McKinsey. Во-первых, мы описываем, как структурировать вашу презентацию, чтобы максимально повысить ее воздействие на аудиторию. Во-вторых, подробно рассказываем о техниках, которые помогают убедить аудиторию принять ваши идеи.

McKinsey активно обучает своих консультантов структурированию презентаций, и они серьезно к этому относятся, хотя обучение часто происходит в экзотических странах и сочетается с игрой в гольф. Общее правило: презентация должна как можно яснее и убедительнее сообщать аудитории нужные идеи, а для этого ее структура должна быть прозрачной и понятной.

В данной части мы покажем, как структурировать презентацию для достижения максимального эффекта. Вы увидите, как выстроить свои идеи в логической последовательности, которую легко усвоит аудитория, и как иллюстрировать их диаграммами.

McKinsey подчеркивает необходимость логичности и простоты структуры презентаций.

Будьте структурированны. Чтобы успешно презентовать свои идеи, вы должны вести аудиторию путем логичных рассуждений, шаг за шагом, чтобы за вами было легко следовать. Ваша презентация – проявление вашего мыслительного процесса. Четкие рассуждения требуют столь же четкой формы их подачи. И наоборот: если в мыслях царит неразбериха, то их не удастся четко структурировать.

«Лифт-тест». Иногда бывает совсем мало времени на изложение рекомендаций. Поэтому вы должны уметь ясно и четко изложить их суть клиенту за время 30-секундной поездки в лифте. Если вы прошли «лифт-тест», то вы хорошо подготовились для продажи своего решения.

Будьте проще: одна идея на диаграмму. Чем сложнее диаграмма, тем менее эффективно она передает информацию. Читатели должны моментально понять значение диаграммы, так что приложите к этому все усилия. Не стоит совмещать в одной диаграмме несколько идей, лучше перерисуйте ее для каждой идеи отдельно и выделите актуальную информацию в каждой диаграмме.

Диаграммы должны быть средством передачи сообщения, а не художественным проектом. В вопросе графики Фирма всегда склонялась к консерватизму. В ее презентациях вы не увидите активного использования цвета или объемной графики – за исключением случаев, когда это необходимо для передачи идеи диаграммы.

Изо всех навыков, с помощью которых McKinsey решает проблемы клиентов, навык структурирования презентаций требует наименьшей подгонки под условия других организаций. Ведь эффективная коммуникация остается таковой практически всюду, а методы Фирмы крайне действенны. Сьяра Бернхем, специалист по венчурному капиталу в Ever– core Partners, отмечает:

McKinsey проводит очень качественное обучение письменной коммуникации. Технология решения проблем в McKinsey заставляет вас рассуждать логически и четко излагать каждый вопрос и его последствия. Она также помогает проверить тщательность анализа: если презентация пишется с трудом, обычно причина кроется в плохой логике и недостаточном анализе.

Неудивительно, что в вопросах построения презентации бывшие сотрудники McKinsey в основном говорили об одном и том же главном уроке: ваши идеи должны опираться на прочную структуру.

Ваши идеи должны опираться на прочную структуру. Заглянув за внешние атрибуты презентации, мы увидим, что ее суть – в продаже. Даже если вы с командой гордитесь гениальностью своих идей и качеством всей проделанной работы, клиент, а также ваши коллеги и организация могут не разделить этого энтузиазма. Их нужно убедить в вашей правоте, а лучший инструмент для этого – ваша презентация. Будьте уверены: презентация крайне важна. В этом на своем опыте убедился Боб Гарда – бывший директор представительства McKinsey в Кливленде, ставший затем СЕО в известной компании по производству потребительских товаров, а ныне преподаватель маркетинга в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка. Боб отмечает: «Бывало, что в хорошо выстроенной презентации даже сырые идеи принимались на ура, а великолепные идеи в бестолковой презентации ожидал полный провал».

К сожалению, сегодня в корпоративном мире гораздо больше идей терпит провал, чем принимается на ура, если судить по опыту опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey. Многие из них были потрясены плохим качеством презентаций на новом месте работы. Вот несколько типичных впечатлений (имена не указаны из соображений конфиденциальности):

Те презентации, которые наши старшие менеджеры проводят друг для друга и клиентов, – удручающее зрелище. Люди не умеют структурировать аргументы, их презентации – поток сознания в чистом виде. И это стало для меня самым ошеломляющим отличием от работы в McKinsey.

Бывший сотрудник McKinsey, работающий в отрасли здравоохранения

* * *

Меня всегда поражает плохое качество презентаций в этой организации. Здесь люди обычно вставляют слова или наброски в слайды PowerPoint и всерьез считают это презентацией. Это не так. Если у вас есть только список пунктов, где нечего показать в графическом виде – на диаграмме или схеме, то я считаю, что достаточно просто поместить его в служебную записку, рассылаемую перед встречей. На многих встречах мы вместе читаем наброски, без всяких диаграмм. Как в детском саду.

Бывший сотрудник McKinsey, работающий в отрасли финансовых услуг

* * *

Я работал со старшим руководителем, который часами ходил вокруг да около, не переходя к главной теме. Если провести тест «Что это нам даст?» с его слайдами, ответ был бы: «Вот куча данных, которые я знаю». У членов совета директоров лопалось терпение во время его презентаций. Я целых два года переучивал его.

Бывший сотрудник McKinsey, работающий в розничной торговле

Неудивительно, что эти люди говорят с таким раздражением. Из-за плохой презентации слушателям трудно понять хорошую идею. Но чаще плохо спланированная презентация означает и плохо продуманную идею: сложно поместить бессвязные мысли в связную структуру.

И наоборот, грамотно составленная презентация хорошей идеи может быть мощным инструментом изменений. Информирование всей организации о направлении движения действует как катализатор. Став СЕО компании по производству потребительских товаров, Боб Гарда убедился в этом на практике: «Большинство людей не умеют построить связную структурированную презентацию, где раскрывается тема, из которой вытекают подтемы. Когда я пришел в эту компанию, там не было четкого видения будущего. Я считал, что видением надо заняться немедленно, и уже то, что я смог составить презентацию на эту тему – потому что очень уверенно владел навыком структурированного изложения идей, – оказало на компанию огромное влияние».

Эта способность связно и логично презентовать идеи стоит за тем, что сама Фирма называет своим умением «помогать осуществлению изменений». Его суть – не только создавать хорошие идеи, но и подробно рассказывать клиенту о том, как они работают. Это умение прекрасно переносится и на другие организации. Нил Крокер, генеральный директор компании Virtual University Enterprises, входящей в состав Pearson PLC, отмечает:

Уверенные навыки общения, подкрепленные твердой логикой, сводят на нет большинство опасений. Ни СЕО, ни совет директоров в моей компании еще ни разу не отказывали мне в том, чего я очень хотел. Презентация – это незаменимый навык для реального мира. И это почти несправедливое преимущество!

К счастью, вам не нужно работать в McKinsey, чтобы научиться составлять эффективные презентации. Некоторые бывшие сотрудники Фирмы сами учат этому коллег в своих новых организациях. Мы надеемся, что в этой части главы расскажем вам достаточно, чтобы вы смогли положить начало такому обучению и на своем месте работы.

Успешная презентация – «мостик» от вас (ее автора) к аудитории. Благодаря презентации слушатели узнают то, что известно вам. Вы можете облегчить этот процесс для своей аудитории, выстраивая четкую и логичную структуру объяснений. К счастью, если вы придерживались изложенных в этой книге принципов, то уже имеете прочное основание для такой структуры: вашу начальную гипотезу.

Если вы верно разбили свою начальную гипотезу на вопросы и подвопросы по принципу МЕСЕ (а затем скорректировали ее согласно результатам анализа), то получили готовый набросок своей презентации. Если гипотеза имела хорошую структуру, то и презентация будет иметь хорошую структуру. И наоборот: если логика презентации «хромает», то имеет смысл пересмотреть логику гипотезы. Многие из опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey обнаружили, что это полезная проверка их мышления. Просто сведите воедино подтверждения ваших аргументов и разместите их в нужных местах дерева вопросов.

В качестве примера вернемся к дереву вопросов Acme Widgets из главы 1 (см. рис. 1-2 на стр. 38). Начальная гипотеза вашей команды заключалась в том, что Acme может снизить маржинальные затраты на производство плетеных ковриков с помощью нового, ускоренного процесса их просушки. Анализ подтверждает, что новый процесс обойдется дешевле, что Acme в состоянии осуществить изменения для его внедрения и что качество ковриков не ухудшится. Так и скажите на первом слайде (см. рис. 5-1). С его помощью вы демонстрируете слушателям структуру презентации: теперь они знают направление ваших мыслей, и следовать за вами будет легче.

Остальные слайды вашей презентации следуют из первого: каждый из основных пунктов представляет собой часть презентации, состоящую из различных уровней подвопросов. Например, посмотрим на второй основной вопрос: «Может ли Acme осуществить нужные изменения в производственном процессе?», который мы подробно рассматривали в главе 1. Различные подвопросы, возникшие в связи с тем обсуждением, теперь стали пунктами второй части вашей презентации: в нашей организации есть а) необходимое оборудование и б) навыки (рис. 5-2). Вы можете повторять этот процесс при спуске по дереву вопросов до самого низа; но в зависимости от аудитории можно и не слишком глубоко вдаваться в подробности. При этом, на каком бы уровне детализации вы ни остановились, логика вашей презентации все равно будет ясна.

Возможно, один аспект этой структуры показался вам необычным. Мы рекомендуем начинать прямо с заключения в случае с Acme Widgets – с изменения процесса произ водства плетеных ковриков. Во многих презентациях применяется противоположный подход: сначала излагаются все данные, и только потом – заключение. И хотя в некоторых обстоятельствах (когда нужно держать аудиторию в напряженном ожидании) это оправданно, однако есть опасность потерять внимание слушателей, особенно в насыщенных данными презентациях: аудитория теряет нить рассуждений и начинает строить догадки: «К чему это он ведет?»

Когда заключения или рекомендации высказываются в самом начале («Мы верим в Х по причинам А, Б и В»), это гораздо легче воспринимается и производит большее впечатление, чем обобщение в конце («А верно, Б верно и В тоже верно; поэтому мы верим в Х»). Это подтверждает Рон О’Хэнли из Mellon:

Я всегда стремлюсь к тому, чтобы дать выводы в самом начале как устной, так и письменной коммуникации. Благодаря этому все начинают мыслить в одном направлении, даже не придя к согласию, и проясняется контекст всех подтверждающих данных и аргументов. Это также помогает мне выстраивать свои аргументы более действенно и эффективно.

Изложив свои заключения в начале презентации, вы получаете еще одно преимущество: контроль над уровнем детализации. Допустим, вы проводите презентацию в условиях, когда можете взаимодействовать со своей аудиторией: например, для своего начальника в его кабинете. Вы хотите сообщить ему три основных пункта. Предположим, что он изначально имеет аналогичное вашему мнение по второму пункту и не нуждается в большом количестве убедительных данных. Если ваша презентация построена так, что выводы делаются в конце, то вам придется излагать ему все подтверждающие данные по этому пункту, прежде чем высказать заключение, с которым он и так бы согласился. Это пустая трата времени. А при обратном подходе ваш начальник просто выразит согласие с этим пунктом в самом начале, и вы сможете больше времени потратить на остальные пункты или закончить встречу и возвращаться к работе.

Поставив выводы в начало, вы также поможете себе пройти «лифт-тест», суть которого, как мы уже говорили, – успеть произнести свои заключения за время поездки в лифте. И если вы следовали методу McKinsey, то ваш первый слайд – с рекомендацией и основными пунктами – и есть ответ на «лифт-тест». А теперь представьте, что вы пытаетесь пройти «лифт-тест», начав с многочисленных доказательств своей мысли. Нелегко, правда?

Мы настоятельно рекомендуем вам применять «лифттест» перед каждой презентацией. Бывшие сотрудники McKinsey привели нам множество примеров его пользы в своей карьере. Вот несколько свидетельств:

Наша компания только что переросла статус стартапа, и у нас работают несколько людей, которые раньше были руководителями очень высокого уровня в крупных компаниях. Мне приходится говорить им: «Goldman Sachs выделил нам на выступление всего 20 минут, а важны только первые две. Представьте, что вы можете изложить свои аргументы только во время поездки в лифте. Что вы скажете?» Просто удивительно, сколько успешных людей не умеет сосредоточиться на двух-трех основных пунктах и грамотно их изложить.

Брэд Фарнсуорт, GeoNetServices.com

* * *

На протяжении всей моей карьеры умение кратко и эффективно формулировать мысли давало мне множество преимуществ. Мне как автору крайне важно получать прекрасные отзывы в СМИ. По сути, «лифт-тест» – это проверка умения содержательно и сжато излагать свои мысли, и он дает понять, достаточно ли убедительны ваш продукт или идея, чтобы заставить собеседника действовать. Провалив «лифт-тест», я понимаю, что нечетко передаю мысль, да и сама идея, наверное, неубедительна.

Дебора Накки, автор The McSpent Money Guide

* * *

У членов совета в моей организации хватает внимания как раз на время, равное поездке в лифте. И без «лифт-теста» я, наверное, уже умер бы!

Бывший сотрудник McKinsey в научном сообществе

Наверное, лучше всего сказал о ценности «лифт-теста» Роджер Бойсверт из CTR Ventures:

Если при подготовке к презентации я не могу пройти «лифт-тест», то такую презентацию проводить нельзя.

Если вам не удается четко и сжато выразить свои мысли, то причин может быть две: либо вы недостаточно понимаете материал и должны лучше с ним ознакомиться; либо структуре презентации не хватает четкости и краткости, и нужно ее пересмотреть.

Но одной структуры мало. Даже прекрасно составленный, абсолютно логичный набор рекомендаций нужно подкреплять доказательствами. Поэтому сейчас мы поговорим о необходимых наглядных материалах.

Сейчас диапазон этих материалов весьма широк и не ограничивается диаграммами на бумаге: сюда могут относиться, например, объемные модели, образцы продукции, интернет-страницы и т.п. Но какую бы форму ни принимали эти наглядные материалы, они могут стать невероятно эффективным инструментом коммуникации. Ведь не зря говорят, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. С помощью одной диаграммы можно показать данные и концепции, на изложение которых ушли бы многие страницы текста. К тому же аудитории легче усвоить ваше сообщение, когда есть возможность увидеть его наглядное воплощение (а в случае с макетом – даже потрогать).

Но какие бы материалы вы ни использовали – старые добрые черно-белые диаграммы или трехмерную компьютерную анимацию всех цветов радуги с музыкальным сопровождением, – уроки McKinsey остаются в силе. А самый важный из них – «будьте проще». Ваша задача – сообщить ряд рекомендаций, а не проявить себя как художник. И хотя иногда полезно впечатлить аудиторию красивыми изображениями, все же они не должны отвлекать от сообщений, иначе вы только собьете людей с толку.

На каждой диаграмме должна быть всего одна идея, которую в данный момент вы хотите донести до аудитории, и чем эта идея проще, тем лучше. Тогда не только слушатели будут знать, о чем вы говорите, но и вы сами не запутаетесь в разгар презентации, о чем вы уже сказали, а о чем нет. Работая заместителем руководителя аппарата Белого дома, Сильвия Мэтьюз уделяла огромное внимание этому принципу. А если уж он срабатывает для президента Соединенных Штатов…

И напоследок еще одно небольшое замечание о наглядных материалах: представляя данные, всегда указывайте их источники. Тогда вы сможете отвечать на вопросы, откуда взята информация. Кроме того, вернувшись к старой презентации через несколько лет, вы поймете, где найти эти источники.

Но помните, что, хотя наглядные материалы важны, простого их набора недостаточно: обязательно нужна хорошая структура, чтобы их организовать, иначе у вас будет всего лишь разрозненная группа интересных фактов, не объединенных общей темой. Помните: материалы должны соответствовать логике структуры изложения, чтобы аудитория смогла понять вашу идею; ведь именно в этом и состоит смысл всех ваших действий.

– Найдите в своей любимой газете статью, где дается какая-либо конкретная рекомендация. Запишите идеи автора и доказательства, приводимые в их поддержку (например, «Нам нужно больше электростанций, потому что потребление электричества растет на 20% в год»). Потом организуйте эти идеи в виде логической структуры, так, словно собираетесь использовать их в презентации. Передает ли эта презентация нужное сообщение? Если нет, то почему?

– Перед следующей своей презентацией проведите генеральную репетицию и снимите ее на видеокамеру. Выделите время, чтобы просмотреть эту запись перед презентацией. Представьте, что вы смотрите ее как один из будущих слушателей, зная только то, что будут знать они из раздаточных материалов. Понятна ли ваша презентация с такой точки зрения? Убедила ли она вас? Подумайте, какие шаги можно предпринять, чтобы улучшить воздействие презентации.

– Найдите диаграмму (можно из какой-нибудь предыдущей презентации), которую вам в первый раз пришлось долго разглядывать, чтобы понять. Перерисуйте ее так, чтобы идея была понятна сразу. Если в оригинале несколько идей, то, возможно, стоит нарисовать не одну диаграмму. А теперь покажите то, что получилось, человеку, который не видел оригинал. Понятен ли ему ваш вариант? Если нет, то почему?

Презентация – это всего лишь инструмент; она не является самоцелью. Самая прекрасная презентация окажется бесполезной, если организация не примет и не реализует данные в ней рекомендации. На полках компаний из списка Fortune 500 пылится множество презентационных документов, которые так и не нашли применения вне зала заседаний совета директоров.

Если вы не хотите, чтобы вашу идею постигла та же участь, овладевайте тонким искусством убеждения слушателей, учитесь действиям, которые максимально повысят шансы принятия ваших рекомендаций. Вам придется восполнять недостаток имеющейся у слушателей информации и бороться с недоверием к вам (причины которого могут быть разными: например, клиенты могут считать вас слишком неопытным, чтобы комментировать их бизнес, или не доверять вам как человеку со стороны, или быть излишне (либо, наоборот, недостаточно) образованными для той информации, которую вы им подготовили.

В этой части главы мы опишем три способа восполнить недостаток информации и доверия: во-первых, позаботьтесь обо всем заранее – ознакомьте аудиторию с вашими находками; во-вторых, избегайте сюрпризов; в-третьих, адаптируйте презентацию к вашей конкретной аудитории. Сочетая эти техники, вы повысите шансы добиться изменений в своей организации.

Бывшие сотрудники McKinsey твердо уверены: чтобы убедить клиента, нужно позаботиться обо всем заранее.

Позаботьтесь обо всем заранее. В хорошей деловой презентации не должно быть новой информации, которая потрясет аудиторию. Прежде чем устраивать торжественную презентацию, подробно ознакомьте со своими находками людей, которые будут принимать решения по этому вопросу. Разослать этим людям выработанные вами рекомендации с просьбой сообщить их комментарии до презентации – это и есть «позаботиться обо всем заранее» в понимании McKinsey.

В таких действиях есть несколько преимуществ. Во-первых, для вас не станут неожиданностью веские возражения против предлагаемого решения. Во-вторых, вы можете заранее склонить на свою сторону людей, которые должны будут одобрить или внедрять ваше решение. В-третьих, вы получаете возможность приспособить свое решение к внутренней политике организации. И наконец, такая подготовка позволяет вам лишний раз свериться с реальностью. Все это повышает вероятность принятия и внедрения вашего решения.

И в своих новых организациях бывшие сотрудники McKinsey упорно работают над убеждением клиентов. Во время подготовки этой книги практически все опрошенные упоминали о ценности этой стратегии. Мы свели их опыт к двум урокам:

– Избегайте сюрпризов.

– Адаптируйте свою презентацию к аудитории.

Избегайте сюрпризов. В бизнесе людям не по душе сюрпризы. Мы имеем в виду не неожиданный дополнительный выходной или повышение бонуса, а новую информацию, заставляющую менять планы или процедуры. Поэтому у рискованных инвестиций – например, в акции компаний с малой капитализацией – выше ожидаемый доход, чем у надежных вложений (например, в государственные облигации). Позаботившись обо всем заранее, вы даете клиенту время свыкнуться с новыми идеями. Кроме того, такая подготовка помогает проверить ваши рекомендации, потому что люди при ознакомлении с ними могут указать вам на упущения и недоработки.

Еще важнее то, что, обсуждая свои результаты вне контекста большой встречи, вы скорее убедите ответственных людей принять ваши идеи: во время встречи один на один легче объяснить свои рассуждения. Вы можете узнать, что беспокоит собеседника, и развеять эти опасения. Если он возражает против определенной рекомендации, у вас еще есть время выработать компромиссное решение.

Мы покажем пользу такой предварительной подготовки на примере, о котором рассказал нам Нарас Ээчамбади, основатель и СЕО компании Quaero, Inc. Раньше Нарас возглавлял отдел маркетинга на основе знаний в инвестиционном банке First Union и с прекрасными результатами применял там технику «позаботьтесь обо всем заранее»:

Я ушел из McKinsey в First Union и возглавил там группу, которую называли «Маркетинг на основе знаний». Тогда она была очень маленькой, и мы хотели добиться ее стремительного роста. Мне нужно было презентовать Джону Джорджиусу, президенту First Union, экономическое обоснование, чтобы получить нужные средства для роста группы в течение трех лет. Применяя техники проведения интервью, усвоенные в McKinsey, я первые два месяца общался с людьми из разных подразделений компании, чтобы узнать, как они относятся к нашей группе и чего от нее ожидают. Эти беседы оказались очень полезными – уже потому, что я структурировал предварительные планы и выслушал всех нужных людей. Это также было частью процесса «продажи» рекомендаций.

Умение слушать дало Нарасу ряд преимуществ:

Я обнаружил, что люди по-разному понимают нашу группу. Одни ожидали слишком многого, другие – наоборот. Еще я понял, где заложены «политические мины». А потом я не просто поговорил напрямую с президентом, а обратился ко всем директорам подразделений First Union, рассказал, о чем буду говорить, и получил их отзывы. Так мне удалось многих убедить.

Я структурировал экономическое обоснование финансирования нашей группы точно так же, как презентацию в McKinsey. Слушателей поразил такой уровень организованности, продуманности и убедительности. Встреча продлилась не два часа, а всего полтора, причем согласие я получил уже к концу первого часа, – а инвестиции требовались немалые. По-моему, меня до сих пор вспоминают в First Union как человека, которому удалось получить финансирование от Джона Джорджиуса с первой попытки. До меня это ни у кого не получалось.

Даже если вам не удастся получить полное согласие заранее, предварительная подготовка позволит отточить аргументы. В этом убедился Пол Кенни, участвуя в «битве презентаций» в GlaxoSmithKline:

Я собирался «убить» спорный продукт, и нужно было привести очень убедительные аргументы в пользу его ликвидации, так как у него были сторонники среди высших руководителей. К счастью, я заранее прощупал почву и понимал, от кого исходит сопротивление. Заранее узнав мои доводы, некоторые главные сотрудники согласились, а другие нет, но мы по крайней мере выяснили свои позиции. В презентации мне удалось свести воедино ключевые вопросы и четко сообщить свои рекомендации.

В такой ситуации очень полезно подготовить почву, чтобы избежать препирательств по фактам каждого отдельного пункта презентации. Ваша аудитория уже будет знать, из чего вы исходите, и сможет обсуждать ваши идеи, а не данные.

А теперь сравним успехи Нараса и Пола с примером человека, который не позаботился обо всем заблаговременно. Об этом нам рассказал бывший сотрудник McKinsey, оказавшийся одним из слушателей презентации, полной сюрпризов:

Наш СЕО не давал нам ни достаточной информации, ни представления о происходящем: за целый год мне удалось поговорить с ним всего один раз – как и другим директорам. Между тем ему следовало бы находить союзников в совете директоров, чтобы осуществлять свое видение компании. Прежде чем предлагать что-то грандиозное, нужно ведь звонить заинтересованным лицам и говорить: «Вот куда я хочу повести компанию. Мне хотелось бы получить вашу поддержку». Нужно понимать, кто обладает влиянием, и сообщать этим людям всю нужную информацию. А он с бухты-барахты созвал заседание совета директоров в четверг, чтобы решить, покупать ли компанию в воскресенье. Совет директоров ответил: «Мы уже обсуждали это два месяца назад и сказали, что не хотим этого делать. А теперь вы устраиваете внеочередное заседание всего за четыре дня до предполагаемого события?» Глупо так делать, не заручившись сначала поддержкой. Потом с этим СЕО нам пришлось расстаться.

Чтобы избежать подобной судьбы, вы должны думать обо всем заранее.

Адаптируйте свою презентацию к конкретной аудитории. Это нужно делать обязательно, независимо от состава аудитории. Даже если все слушатели – ваши коллеги, они могут и не располагать вашими данными или знаниями по теме. Возможно, аудитория лучше отреагирует на определенный стиль презентации: например, если она будет более формальной, чем обычно; или будет проведена для большой аудитории, а не в узком кругу; или будет строиться на основе текстовых документов, а не в аудиовизуальном формате, и так далее. Одним нравится вникать в мельчайшие подробности, а другие хотят услышать только основные аргументы. Если вы хотите успеха вашей презентации, то изучите аудиторию, ее предпочтения и уровень подготовки. Дин Дорман из Silver Oak Partners так резюмирует уроки бывших сотрудников в отношении адаптации:

В большинстве организаций слишком «маккинзированная» презентация с большим количеством консалтингового жаргона не будет иметь успеха. Все должно быть полностью приспособлено именно к вашей аудитории. Хороший лидер знает своих слушателей и умеет установить с ними контакт.

Иногда приходится даже корректировать структуру презентации. Если вы знаете, например, что ваша аудитория не любит излишних подробностей, зачем тратить на них время? Переходите сразу к заключениям. Вот мнение Билла Росса из General Electric:

Я до сих пор структурирую свои презентации как в McKinsey: на первой странице основные мысли и некоторые рассуждения об истоках проблемы. Но обычно провожу этот этап вскользь: в GE нужно быстрее переходить к решению. И это нормально: просто уделите меньше времени диаграммам, которые знакомят слушателей с общей информацией. Это моя версия принципа «Скажи им, о чем ты собираешься говорить; скажи то, что хотел; а затем расскажи о том, о чем ты сейчас говорил».

Структура остается; вы просто подчеркиваете разные ее аспекты для разных аудиторий.

Однако нужно знать не только симпатии и антипатии данной группы слушателей, но и их менталитет и жаргон. Именно это и сделал Нарас Ээчамбади в примере, приведенном в предыдущей части главы (о необходимости заботиться обо всем заранее):

Те два месяца, когда я выслушивал коллег в First Union, оказались для меня очень полезными: я смог понять, как говорят и мыслят в компании, чего ищут и каких результатов хотят. В своих рассуждениях я применял подход McKinsey. Но, презентуя компании решение, я говорил уже на ее языке, не прибегая к методологии и жаргону консалтинга. Я уверен, что слушатели так хорошо приняли мою презентацию в том числе и по этой причине.

Помните, что на разных языках могут говорить даже отделы одной и той же организации. Вы ведь не стали бы проводить одну и ту же презентацию, скажем, для совета директоров вашей компании и водителей грузовиков, доставляющих ее продукцию. И дело здесь вовсе не в интеллектуальных возможностях разных групп, а в том, что у каждой из них свои ожидания, цели и язык. И эти отличия требуют, чтобы вы приспосабливали свое сообщение к каждой группе.

Чем раньше вы начнете готовить почву для презентации, тем лучше. Определив ключевых игроков и получив от них комментарии на раннем этапе, вы позволите им наложить свой отпечаток на ваше решение, после этого они будут более заинтересованы в нем. Вы также дадите клиентам возможность указать на все, что сами могли упустить, и получите время на рассмотрение замечаний и исправление ошибок.

Но иногда презентацию приходится адаптировать уже по ходу ее проведения. Если она хорошо структурирована, это даст вам достаточную гибкость, чтобы менять изложение в зависимости от реакции слушателей. Нельзя слишком привязываться к сценарию; нужно уметь отступать от него, если этого требует ситуация. Боб Гарда приводит пример грамотного поведения консультанта McKinsey, когда он выступил в роли клиента, замещая на время отпуска СЕО крупного городского коммунального предприятия:

Консультант McKinsey, молодая женщина, пришла на встречу, чтобы рассказать мне о результатах анализа одной из наших проблем и дать начальную рекомендацию. Она начала свою презентацию так: «Я хочу рассказать вам свое мнение о сути проблемы…». Я ответил: «По-моему, я понимаю проблему» – и изложил свою оценку примерно в четырех пунктах. Она ответила: «Вы правы. И я не буду зря тратить время на очевидное. Давайте пропустим первые 16 страниц и перейдем прямо к решению». Я не припомню, чтобы раньше слышал такое от консультанта McKinsey. Это стало для меня великолепным уроком.

Гибкость и, что еще важнее, уважение к аудитории – это большие плюсы в вашу пользу.

Вы также должны помнить об обстоятельствах презентации и приспосабливаться к ним. Стиль одного и того же сообщения может быть разным, смотря по обстановке. Например, если это встреча с тремя-четырьмя руководителями за кофейным столиком, вряд ли нужен проектор; должно хватить и стопки наглядных материалов, отпечатанных на лазерном принтере. А перед аудиторией в 50 человек нужно использовать нечто такое, чтобы вас увидели и поняли даже в дальних рядах.

– Определите, кто принимает основные решения по вопросам, которые вы сейчас решаете. Узнайте цели этих людей, сильные и слабые стороны, симпатии и антипатии и т.д. Возможно, имеет смысл записать свои мысли – на будущее.

– Определите различия между двумя (или более) группами, с которыми вы регулярно общаетесь; это могут быть самые разные группы: например, ваш совет директоров и детская спортивная команда, которую вы тренируете. Возьмите одну из своих прошлых презентаций и адаптируйте ее к каждой из этих аудиторий. Убедитесь, что в каждом из этих вариантов вы понятно передали свое сообщение.

Для McKinsey презентация – первое практическое испытание предлагаемых идей. Презентация с хорошей структурой плюс стремление убедить в своей правоте ключевых сотрудников, принимающих решения, – все это повышает шансы на то, что рекомендация McKinsey будет принята. Эта тактика может сработать и для вас.

Итак, вы провели отличную презентацию, ваши рекомендации приняты; но это еще не конец работы. Идею после принятия нужно внедрять, иначе от нее не будет никакого толку. Но это – другой процесс и, возможно, тема для отдельной книги.

Но если оставить внедрение «за скобками», презентация финальной рекомендации команды означает конец типичного консалтингового проекта Фирмы. У клиента могут возникнуть новые проблемы, требующие от McKinsey еще каких-то усилий, но это станет поводом для начала нового проекта. А сейчас мы переходим от процесса создания и презентации решений бизнес-проблем к техникам, которые нужны для их внедрения.