Глава 20 Умейте решать проблемы

Не бывает бизнеса, в котором бы не возникало проблем, и большинство из них связано с людьми. Просто пережидать или обходить эти проблемы недостаточно. Вы как руководитель должны предпринимать меры по их разрешению. Этот процесс состоит из ряда типичных шагов.

1. Признание проблемы.

2. Анализ проблемы.

3. Выявление альтернативных вариантов ее решения.

4. Выбор наилучшего варианта.

5. Применение выбранного решения.

6. Последующее наблюдение и оценка результатов.

Первый шаг в процессе решения проблемы заключается в признании ее существования

Некоторые люди гораздо чаще напоминают о себе, чем другие, – прежде всего это те, кто постоянно жалуется. Какой бы незначительной ни была проблема, они ее преувеличивают. Вы научитесь выявлять таких людей в своей организации. Не игнорируйте их, поскольку у них иногда возникают действительно обоснованные жалобы. Разумеется, вы должны знать ваш бизнес и сотрудников достаточно хорошо, чтобы уметь отделить реальные поводы для недовольства от воображаемых.

Эффективно работающие люди обычно настолько погружены в свою работу, что у них нет времени жаловаться. Кроме того, они не позволяют мелким проблемам мешать их работе. Поэтому необходимо выслушивать каждую жалобу, но уделять больше внимания тем, которые исходят от наиболее продуктивных работников.

Мы рекомендуем Лидерам бизнес-групп уделять 45 процентов своего времени новым людям, недавно вошедшим в бизнес, 45 процентов – людям, работающим наиболее эффективно, и оставшиеся 10 процентов – тем, кто находится на пути к выходу из бизнеса. Именно эти 10 процентов наименее продуктивно работающих людей являются источником большинства проблем. Это соотношение применимо практически к любому бизнесу, и хорошие руководители знают, что наиболее эффективно – распределять большую часть своего времени между развитием новичков и тех, кто уже зарекомендовал себя как эффективный работник.

Определите, действительно ли проблема значима

Разумеется, каждая проблема должна быть рассмотрена для оценки ее значимости. Я еще раз подчеркиваю важность умения слушать. Определите, есть ли в жалобе факты, которые можно проверить, или проблема лишь выдумана или неоправданно преувеличена. Если что-то явно не в порядке, мы обычно стараемся получить максимальную обратную связь от Независимых Консультантов по красоте и Лидеров бизнес-групп. Это особенно важно при введении новых средств. Когда на рынок был выпущен новый карандаш для бровей, многие Независимые Консультанты жаловались, что он ломается при заточке. Исследование выявило, что проблема была не в карандаше, а в нашей точилке. Когда мы сменили ее на точилку с обоюдоострым лезвием, проблема больше не возникала. Мы проверяем каждую жалобу, но когда множество женщин стало писать нам об этом карандаше для бровей, мы сразу поняли, что это была реальная проблема.

Однако лишь на основании большого количества жалоб нельзя автоматически делать вывод, что проблема серьезная. Время от времени, когда мы вводим какое-либо крупное изменение, это сначала вызывает негативную реакцию. Многие люди сопротивляются даже переменам к лучшему. Поэтому после тщательного исследования мы можем прийти к выводу, что перемены оправданны. Также важно то, как мы сообщаем о предстоящих изменениях. Необходимо тщательно продумать подачу информации. Возможно, проблема не в самих изменениях, а в том, как вы их преподносите.

Хороший руководитель внимательно выслушивает информацию о реальных проблемах

Некоторые люди жалуются, так как хотят привлечь к себе внимание. Им нужен предлог, чтобы убедить вас выслушать их, поэтому они обращаются к вам с воображаемыми проблемами. Дайте им высказаться, внимательно выслушайте, и, возможно, вы сможете понять, что их действительно беспокоит. Обычно подобные беседы начинаются так:

– Мэри Кэй, я должна поговорить с вами о серьезной проблеме.

Встреча назначена, и когда попросившая о ней женщина заходит ко мне в кабинет, она обычно начинает с извинений.

– Мэри Кэй, мне на самом деле очень неудобно отнимать ваше время, но вы понимаете…

– Пожалуйста, расскажите, что вас беспокоит, – говорю я.

Начиная с этого момента я замолкаю и начинаю слушать. Часто я даже не успеваю ничего сказать, когда человек заканчивает разговор словами:

– Мэри Кэй, не знаю, как и благодарить вас за то, что вы уделили свое ценное время, чтобы мне помочь.

К концу беседы для меня становится очевидно, что у этой женщины не было настоящей проблемы. Но для нее проблема была реальна. Все, что ей действительно было нужно, – это немного внимания. Как только она его получила, она воспряла духом и ушла с поднявшейся самооценкой. Если бы я не уделила ей этого внимания, она бы продолжала считать, что у нее есть проблема. И со временем это могло бы превратиться в настоящую проблему.

Руководитель должен уметь определить, когда проблемы дома могут вызвать проблемы на работе

Есть люди, у которых вызывает бурную реакцию незначительная проблема, которая даже не стоит серь езного внимания. Причины такой реакции не имеют никакого отношения к работе. Такое происходит сплошь и рядом. Основной причиной внезапного снижения производительности часто является проблема, не связанная с работой. Обычно это трудности в личной жизни человека.

Большинство женщин гораздо больше ориентированы на межличностные взаимоотношения, они, как правило, не в состоянии просто оставлять свои личные проблемы дома. Однако мы не должны осуждать женщин за эту черту. Ведь именно она позволяет им быть чуткими и внимательными руководителями.

Я читала, что среди женщин на руководящих должностях высокий процент разводов. Некоторые полагают, что успешная деловая женщина должна пренебречь семь ей ради карьеры. Я так не считаю. Я подозреваю, что многие женщины, выполняющие низкооплачиваемую работу, остаются в неудачном браке только по финансовым соображениям. Как только их работа начинает лучше оплачиваться, чувство финансовой независимости дает им возможность выбора. Если это так, то уровень разводов среди женщин-руководителей, возможно, покажется не столь тревожным, как на первый взгляд.

Разумеется, некоторые проблемы в семье напрямую связаны с двойными стандартами для мужчин и женщин в области карьеры, которые существовали на протяжении многих поколений. Например, считается нормальным, если муж, занимающий ответственную должность, которая требует его отсутствия дома до 10–11 часов вечера, звонит жене со словами: "Дорогая, у нас сегодня вечером аудиторская проверка, так что я буду дома поздно", или "Нам придется отменить нашу поездку, потому что я не могу так долго отсутствовать в офисе", или "Мы не можем пойти на эту вечеринку, которой ты с таким нетерпением ждала". В нашей культуре прерогатива мужчин на такие заявления всегда была приемлема. Однако если женщина позвонит мужу с подобным сообщением, это воспринимается совершенно иначе. Как устранить такие двойные стандарты? Я считаю, что женщина должна больше рассказывать мужу о своей работе и о степени ее вклада в успех общего дела. Она может получить от него поддержку лишь в том случае если он понимает, что ее карьерные устремления не угрожают их отношениям или другим обязательствам.

Единственный способ, который может обеспечить нам поддержку супругов наших Независимых Консультантов, – это приглашение их на проводимые компанией мероприятия. Когда Консультант по красоте или Лидер бизнес-группы приводит своего супруга, мы приглашаем его посетить специальные занятия, а также различные развлекательные мероприятия, например турниры по боулингу и гольфу. Мы обнаружили, что чем больше супруги наших консультантов понимают суть этого бизнеса, тем больше они поддерживают их. Как только муж начинает понимать цели своей супруги, он перестанет спрашивать у нее: "Сколько, черт возьми, длится твой класс по красоте?" Вместо этого он охотно согласится несколько раз в неделю организовывать классы по красоте дома, если поймет, что это много значит для личностного развития его жены и для семейного бюджета. С поддержкой супруга люди могут справиться с любыми трудностями, которые в противном случае могли бы оказаться непреодолимыми.

Выявите возможные варианты решения проблемы

Один из важных шагов в процессе решения проблемы – выявление ее точной природы. Здесь необходимо тесное взаимодействие руководителя со своими сотрудниками. Попросите их помочь определить масштаб проблемы. Во время этого анализа подумайте о том, все ли аспекты проблемы находятся в вашей компетенции.

Если источники проблемы находятся вне сферы вашего контроля, можете ли вы это изменить, инициировать принятие необходимых мер в других подразделениях или приспособиться к проблеме в том виде в каком она есть? Представьте себе, что вы являетесь руководителем департамента, который занимается сборкой продукции из комплектующих, поступающих из других компаний. Однако полученное в итоге устройство не работает, и у вас возникает проблема. Вы диагностируете ее, тщательно изучая все характеристики каждого этапа сборки и подвергая доскональному исследованию конечный продукт. В конце концов вы выявляете проблему: одна из комплектующих имеет слишком большой размер. Это открытие приводит вас к третьему этапу решения проблемы: нахождению возможных вариантов ее решения.

Умный руководитель на этой стадии процесса снова обратится к своим подчиненным. Непринужденная рабочая атмосфера в такой ситуации сослужит хорошую службу, поскольку ваши люди смогут принять на себя риски и творчески подойти к разработке возможных альтернатив решения проблемы. После подробного обсуждения вы и ваши сотрудники приходите к выводу, что могли бы поменять поставщиков, отрезать часть слишком большой детали или внести изменения в конечный продукт.

Часто приходится выбирать между всеми возможными вариантами. Если, как на нашем воображаемом предприятии по сборке, вы поймете, что не можете ни обратиться к другим поставщикам, ни отрезать лишние дюймы слишком крупной детали, то, возможно, придете к выводу, что оптимальным вариантом является увеличение пространства, куда вставляется эта деталь. При выборе наилучшей альтернативы, вы, конечно, должны учитывать все факторы: издержки, время, трудозатраты и качество конечного продукта.

Следующим этапом в процессе решения проблемы является применение найденного решения на практике.

Вы можете воспользоваться полезными при внедрении изменений рекомендациями, которые рассматривались в главе 10. Последний шаг – это последующий контроль, направленный на то, чтобы убедиться, что проблема действительно была решена, и оценка качества принятого решения.

Будучи руководителем, вы должны быть готовы к возникновению ряда различных проблем. Одни из них будут реальными, другие – воображаемыми, большинство же из них будут комбинацией того и другого. Выслушивайте всех, кто обращается к вам с проблемами, и сохраняйте непредвзятость. И наконец, помните старую поговорку: "Не чините то, что не сломано".

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

"Проблемы, которые решены, больше не стоят на вашем пути. Это дает вам свободу в решении новых задач", – говорит Розмари Чех их Германии, чья дочь решила, как и ее мать, начать бизнес с Mary Kay®, как только ей исполнилось восемнадцать.

"Когда у вас есть собственный бизнес, – говорит Кэти Расмуссен из США, – вы должны быть готовы покидать комфортное для себя пространство. Вы должны овладеть мастерством решения проблем, и деньги к вам придут".

"У женщин хорошо развита интуиция", – говорит Элизабет Озуа, которая первой начала работать на рынке Великобритании и сегодня водит свой шестой розовый «Кадиллак». По ее словам, «когда вы сочетаете интуицию с похвалой для достижения успехов и умением решать проблемы, это дает вам простор для развития».

"В бизнесе постоянно возникают всевозможные проблемы, – говорит Ванда Джейнс из США. – И я всегда убеждалась, что чем лучше вы подготовлены к их решению, тем быстрее сможете преодолеть возникающие сложности и тем больший успех вас ждет".






 

Главная | В избранное | Наш E-MAIL | Добавить материал | Нашёл ошибку | Другие сайты | Наверх