Фактически, мы уже начали составлять бюджет нашего проекта в процессе заполнения логико-структурной схемы – на этапе разбиения действий на задачи (мероприятия) и указания напротив каждого из них списка необходимых ресурсов, в том числе и указания их стоимости. Однако, как правило, для принятия решения по проекту требуется разработка отдельного документа – бюджета проекта, в котором все планируемые действия оценены в денежном выражении.

Сначала давайте определим, что нам НЕ надо делать при составлении такого документа. При этом нельзя не упомянуть о существующих традиционных заблуждениях, касающихся бюджета проекта:

• Бюджет – это НЕ список расходов. Если говорить о составлении бюджета с точки зрения обычного бухгалтера, в нем должны присутствовать как минимум четыре цифры: остаток средств на начало проекта (баланс открытия), доходы, расходы и планируемый остаток на конец проекта (баланс закрытия). И если остатки в большинстве случаев равняются нулю, то про доходную часть бюджета почему-то часто забывают.

• Бюджет – это НЕ список расходов, которые планируется покрыть из средств донора, для которого мы пишем заявку. Если донор серьезно относится к принятию решения по проекту, то его наверняка заинтересует наличие других источников финансирования. Иными словами, его будет интересовать общая картина бюджета проекта, а затем – место в этой картине его ресурсов.

На первый взгляд этот фактор кажется несущественным, однако на практике предоставление комплексного бюджета проекта дает вам следующие преимущества:

1. Демонстрирует партнеру серьезность ваших намерений, еще раз подчеркивает продуманность концепции проекта.

2. Показывает прозрачность вашей работы, отсутствие в проекте «двойного финансирования» и прочих нарушений.

3. Наличие нескольких источников финансирования доказывает серьезность вашего подхода к осуществлению проекта: если вам удалось найти несколько партнеров для поддержки проекта, это значит, что вы фактически уже получили несколько рекомендаций, и не словах, а на деле.

Формат представления бюджета проекта у каждого донора, как правило, свой: от простого перечисления бюджетных линий до сложных систем управленческого учета, с четкой иерархией статей расходов, их классификацией, мультивалютным учетом и т.п. В последнее время для разработки бюджета крупные донорские организации предоставляют свою собственную компьютерную программу, в которую необходимо внести данные бюджета в соответствии с внутренней классификацией донора.

Мы же в этом руководстве остановимся на универсальном формате бюджета, предоставления которого будет достаточно для большинства доноров, если, конечно, у них нет своего формата заявок (информацию о требуемом формате надо получить до того, как вы отправите составленную «не по правилам» заявку).

Итак, приступим.

• Сначала возьмем список действий и заданий (мероприятий), составленный при прохождении предыдущего этапа, вместе со списком ресурсов (материальных, человеческих, финансовых), необходимых для осуществления этого действия (задачи, мероприятия).

• Затем разделим все ресурсы, с которыми мы будем работать, на финансовые и нефинансовые вложения.

– Финансовые вложения – это те ресурсы, которые вы получаете в виде денег (наличные или безналичные перечисления средств в адрес вашей организации), а нефинансовые – вклады в виде имущества, времени, суммы скидок при покупке того или иного оборудования и материалов и т.п. Строго говоря, нефинансовые ресурсы также имеют стоимость, выраженную в деньгах, и мы ее будем указывать в бюджете. Однако, поскольку они предоставляются в проект в нефинансовом виде, вы не можете подтвердить факт финансовых расходов. То есть, у вас не будет счета, чека и других документов о переводе денег. Вместо этого у вас будет акт передачи или дарения имущества, указание суммы скидки на товары или услуги в договоре, выписка из книги учета основных средств о наличии в организации того или иного имущества и другие документы нефинансового характера.

– Нефинансовые вложения важно указывать в бюджете, поскольку они также используются в работе над проектом. Тем самым вы показываете, что «про них не забыли». Еще одним поводом для указания нефинансовых вкладов является тот факт, что большинство доноров требуют участия собственных средств организации в финансировании проекта, которые, как правило, ограничены (особенно в некоммерческих организациях). Указывая нефинансовые вложения, вы показываете свой вклад в проект – имуществом, временем работы волонтеров и т.д.

• В итоге бюджет можно будет представить в виде следующей таблицы:

Таблица 8. Бюджет проекта

– В колонке 1 мы указываем номер статьи бюджета, в колонке 2 – наименование статьи (на что конкретно будут потрачены средства).

– Между столбцами 3 и 5 может быть несколько столбцов соответственно количеству внешних источников (доноров или партнеров) финансового вклада в проект, а может – ни одного (исчезает столбец 4). Аналогично со столбцами 6 и 7 может быть несколько доноров, вносящих нефинансовый вклад в проект.

– Далее мы рекомендуем указать общую сумму в колонке 8 «Итого», ее вы возьмете из логико-структурной схемы.

• После этого надо определить источник для каждого из ресурсов данной бюджетной линии: какая часть будет получена в виде нефинансового вклада, какая

– в виде денег, что будет взято из собственных средств, а что вы попросите у донора. Тогда в одной или нескольких колонках появятся цифры, сумма которых должна составить сумму «Итого», указанную в колонке 8.

• Продолжая заполнять таблицу таким способом, вы перенесете в нее все расходы. В конце вы проставите сумму «Итого» по столбцам 3-7 и получите сумму, которую вкладывает каждый из источников в финансовом или нефинансовом виде, а также сумму, которую вы намереваетесь попросить у донора (колонка 3).

В результате получится простая и наглядная таблица, по которой любой заинтересованный человек сможет определить, на что пойдут деньги донора (колонка 3), сколько стоит каждый из ресурсов (колонка 8), кто еще «скидывается» на этот проект

– цифры в колонках 4-7. При этом он легко оценит свой собственный вклад в проект относительно общей суммы по колонке 3, и общую стоимость проекта – цифру в колонке 8, а также вклад других партнеров – колонки 4-7.

Повторимся еще раз: у каждого донора свои требования к составлению бюджета. Тем не менее, попробуем сформулировать некоторые, достаточно общие правила, которые позволят вам представить предварительный бюджет в достойном и наглядном виде.

1. Обязательно укажите в начале бюджета валюту, в которой ведется расчет, а также курс в валюте донора, если она не совпадает с вашей. Тот факт, что вы привыкли считать бюджет в долларах США или юанях, может являться очевидным не для всех.

Помните, что такая валюта, как доллар, существует не только в США, а фунты бывают не только в Великобритании. Напоследок – маленькая задача «для сообразительные»: в скольких государствах, когда-то входивших в состав СССР в качестве республик, национальная валюта называется «рубль»?

2. Постарайтесь логично сгруппировать статьи бюджета так, чтобы общая таблица не содержала более чем 10-15 бюджетных статей. Донора не будет интересовать количество шариковых ручек, которые вы приобретаете в рамках проекта, если рядом стоит бюджетная линия «автомобиль». Кроме того, бюджет из 200 статей сложно читать. Объедините группы расходов и назовите их общим словом: «канцтовары», «транспорт», «зарплата», «оборудование» и т.д. Часто правила группирования

предоставляет донор, в любом случае, стоит уточнить наличие таких требований.

3. Если какая-то бюджетная статья получилась крупной, неплохо приложить к бюджету таблицу, составленную в том же формате, что и бюджет, и расписать эту статью в деталях. Таким образом, в основном бюджете будут указаны общие суммы

– например, на канцтовары, а в приложении будет расписано, сколько шариковых ручек вам подарили, а сколько блокнотов вы собираетесь приобрести за средства донора. Если последний заинтересуется деталями – он посмотрит приложение.

4. Очень хорошо, если вы умеете пользоваться компьютерной программой электронных таблиц, например Microsoft® Exel. Если не умеете – обязательно научитесь! Тогда суммы и итоговые значения из детальных бюджетов и приложений легко собрать в общий бюджет, а сами они, что очень важно, будут рассчитываться автоматически. Такой расчет, в свою очередь, исключит ошибки и облегчит внесение изменений в бюджет. Указывайте в бюджете, в том числе и в его нефинансовой части, реальные суммы расходов на основе анализа рыночной стоимости товаров или услуг. Не старайтесь увеличить собственный вклад в проект за счет выбора более дорогих поставщиков товаров и тому подобных действий – наверняка донор произведет выборочную проверку указанных цифр, и вы попадете в неловкое положение, объясняя, почему вы покупаете такие дорогие тетради для проведения тренинга.

5. Включая в бюджет, например, использование офисного оборудования, вы должны указать стоимость его использования для проекта, а не стоимость оборудования.

Например, для проекта необходимо использовать 1 компьютер в течение в среднем 5 дней в месяц. Укажите стоимость использования компьютера в течение 5 дней, а не стоимость покупки нового компьютера. Ваш бухгалтер легко предоставит вам такой расчет. Или оттолкнитесь от простой оценки: в году 200 рабочих дней, гарантийный срок эксплуатации компьютера – 1 год, стоимость 1000$. Таким образом, стоимость 1 дня эксплуатации компьютера составит около 1000/200/1=25$, соответственно, 5 дней эксплуатации компьютера будет стоить 125$, а не 1000$. Нам приходилось видеть бюджеты, в которые в качестве нефинансового вклада указыталась стоимость офисные помещений, строительства дороги к социальному центру, автомобиля руководителя и т.п.

6. Оценивая нефинансовый вклад, сравнивайте оценки с рыночным предложением.

Например, если стоимость аренды компьютера на 5 дней в примере из предыдущего пункта составляет 50$ (что, согласитесь, меньше, чем рассчитанные 125$), то, возможно, стоит арендовать компьютер на стороне, а не использовать собственный?

7. Теперь, забегая вперед, скажем несколько слов об отчетности. Помните, что для подготовки отчета вам необходимо будет иметь подтверждающие документы на финансовый вклад согласно действующему законодательству – чеки, накладные и тому подобные документы. Причем правилом хорошего тона (а в большой части организаций – обязательным требованием) является предоставление отчета по всем видам финансовых вкладов всем без исключения донорам, участвовавшим в финансировании проекта: это соответствует принципу прозрачности и демонстрирует ваше ответственное отношение к партнерам.

8. Часть доноров может потребовать независимого аудита, а в случае международного финансирования – проведения его в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Во-первых, вы должны помнить, что аудит должен покрывать весь финансовый вклад. Во-вторых, стандарты бухгалтерского учета в вашей стране могут отличаться от международных. В-третьих, стоимость аудита нужно будет также включить в бюджет: в случае международного аудита он может оказаться достаточно дорогим, особенно если потребуется перевод учетных документов в международные стандарты.

9. Не забудьте о расходах, которые у вас появятся в процесс получения и использования финансовых средств: налоги, НДС, банковские расходы, курсовые разницы и потери на конвертации валют, налоги на заработную плату и отчисления в фонд социальной защиты, налоги на имущество и т.д. Также стоит помнить о таких источниках доходов, как банковские проценты, которые могут появиться в крупных проектах.

10. В процессе реализации проекта вы наверняка столкнетесь с изменением тех или иных цен, курса валюты и тому подобными изменениями. В результате ваш бюджет и реальное его выполнение будут отличаться. Уточните у донора его политику относительно изменений в бюджете: обычно отклонения в размере не более 5-10% от величины бюджетной статьи считаются незначительными при условии сохранения общих цифр бюджета. Иными словами, вы можете перенести часть средств с одной статьи на другую (например, с канцтоваров на транспорт), однако не можете запросить увеличение общей суммы финансирования. Также большинство доноров позволяют резервировать несколько процентов бюджета на так называемые «прочие» или «непредвиденные расходы» – этим также полезно пользоваться.

11. Когда бюджет готов, обязательно проверьте, сходится ли он с вашим планом, представленным в виде логико-структурной схемы. Устраните возникшие нестыковки.

12. Помните об эффективности выбора тех или иных инструментов! Например, если вам необходимо совершать периодические поездки, просчитайте, что выгоднее: пользоваться услугами такси или приобрести и обслуживать автомобиль. Поддаваясь искушению действия в соответствии со стратегией «проект закончится, а автомобиль останется в организации», многие забывают, что средства должны тратиться эффективно, а донор будет это обязательно оценивать.

13. Приобретая то или иное имущество, не забывайте о расходах, которые могут возникнуть в результате владения этим имуществом (например, налог на недвижимость) либо его эксплуатации (кто будет ремонтировать автомобиль и модернизировать компьютер).

14. И последнее. Помните, что бюджет – это, прежде всего, ваш финансовый план, по которому придется работать именно вам. Роль бюджета как «документа для донора», к сожалению, часто преувеличивается. Донор лишь оценивает и сопоставляет свои возможности с вашими запросами, а выполнять бюджет придется именно вам.

Для нашего примера начало заполнения бюджета может выглядеть примерно так (см. Таблицу 9.):

Таблица 9. Пример составления бюджета. (Валюта бюджета – белорусские рубли.)

Итак, проект разработан, его концепция сформулирована в виде логико-структурной схемы, разработаны бюджет и календарный план, заполнена «по форме» заявка.

Теперь, согласно рассмотренному в главе «Проектный цикл. Место ЛСП как элемента планирования» жизненному циклу проекта, мы должны провести экспертизу, или внутреннюю оценку проекта. Смысл этого действия – критическая оценка нашего «свежезапланированного» проекта перед тем, как показывать его стороне, принимающей решения (руководству, донору, партнерам).

Суть этой оценки – попытаться посмотреть на наш проект глазами донора или вышестоящих организаций, встать на их место и увидеть не до конца раскрытые вопросы, неправильно расставленные акценты или, возможно, ошибки в концепции в целом.

Ведь вы не хотите продемонстрировать низкий уровень профессионализма перед руководством или донором?

Еще один довод в пользу проведения такого рода оценки – это то, что, как правило, денег и других ресурсов никогда ни у кого не бывает много. Все – начальник, донор, члены организации – выбирают, на что потратить имеющиеся ресурсы, причем каждая из перечисленных сторон заинтересована потратить их с максимальной эффективностью. Многие начинающие (и не только) руководители проектов часто задают вопрос, смысл которого можно передать так: «Что я должен сделать, чтобы донор дал мне денег?» Ответ отчасти содержится в данном разделе.

Прежде всего, нужно понимать, что критерии оценки вашего проекта могут быть самыми разными. Не всегда они являются открытыми и прозрачными, несмотря на публичную декларацию соответствующих намерений. Определяющими могут являться как субъективные (замысел руководителя «запороть» проект от данного заявителя, наличие скрытого интереса), так и объективные факторы (различия в оценке ситуации, изменение политики или стратегии за время разработки проекта). Научиться видеть эти критерии, понимать их, чувствовать интересы донора и собеседника – все это приходит с опытом проектной работы.

Однако существует несколько общих правил, которые, как минимум, дадут гарантию конкурентного преимущества вашего проекта перед другими претендентами на выделение финансирования.

Эти критерии мы разобьем на несколько групп, которые предлагаем проверять по очереди. То есть, если вы обнаружили, что проект не удовлетворяет критериям группы №2 – не стоит тратить время и усилия на дальнейшую проверку по критериям группы №3 и следующих за ней, а стоит подумать о пересмотре стратегии.

Группа 1. Соответствует ли проект политическим рамкам и граничным условиям?

• Соответствуют ли рассматриваемые целевые группы тем, с которыми работает организация?

• Адекватно ли было организовано участие заинтересованных сторон в планировании проекта?

• Соответствует ли проект стратегии организации?

• Реально ли реализовать проект в рамках возможного финансирования соответственно политическим рамкам донора (могут ли они дать нам столько денег, сколько мы просим?)

Группа 2. Логичен ли проект?

• Ясны ли логические связи в рамках ЛСС (см. описание логических связей логико-структурной схемы)?

• Присутствуют ли противоречия в тех или иных стратегических подходах к проекту?

Группа 3. Осуществим ли проект? Реально ли реализовать то, что было запланировано?

• Возможно ли выполнить задуманное с технической точки зрения? Доступны ли технические средства и инструменты? Имеются ли необходимые технологии? Имеются ли люди, которые умеют ими пользоваться?

• Реально ли привлечь необходимое финансирование? Где мы сможем найти такие деньги? Какова стратегия привлечения ресурсов к проекту?

• Не создает ли проект социальных конфликтов? Не перессорим ли мы заинтересованные стороны в процессе реализации проекта? Не создаст ли это неравные возможности или ограничения в рамках проекта?

• Способна ли организация осуществить этот проект? Достаточно ли у организации потенциала, квалификации персонала и волонтеров и т.п.?

• Что еще может помешать реализовать проект кроме тех факторов, которые уже описаны в концепции? Можем ли мы гарантировать выполнение всего, что перечислено в заявке?

• Нужен ли проект целевым группам? Заинтересованным сторонам? Обществу в целом? Важной ли проблемой мы занимаемся?

Группа 4. Является ли проект жизнеспособным, устойчивым?

• С технологической точки зрения: обеспечивают ли выбранные технологии, решения, методы долгосрочный эффект? (Не рассохнется ли построенная нам площадка после первого же дождя?)

• С политической и правовой точки зрения: не противоречит ли закону результат, достигнутый в рамках проекта, не подтолкнет ли он к нарушению закона кого-либо? (Например, хранение упаковок с ценным оборудованием на открытой и плохо огороженной площадке – плохая идея, так как у части прохожих будет постоянно возникать желание украсть то, что, по их мнению, «плохо лежит»),

• С социальной и культурной точки зрения: соответствует ли сложившимся социальным, культурным, этическим нормам то, что мы собираемся сделать? (Не планируем ли мы отправить в мусульманскую страну свиную тушенку в качестве гуманитарной помощи пострадавшим от наводнения?)

• С точки зрения экологии: как повлияет проект на окружающую среду? Группа 5. Конкурентоспособен ли проект?

• Чем ваш проект отличается от других аналогичных проектов? Чем он лучше?

• В чем инновационность вашего подхода к решению проблемы?

• Сможет ли кто-то решить аналогичную проблему быстрее, дешевле, эффектнее?

• Каковы перспективы данного проекта? К каким новым достижениям он подтолкнет заинтересованные стороны?

Если вам удалось ответить на все вопросы утвердительно – подумайте, очевидно ли это для того, кто будет изучать подготовленные вами документы? Помните, что у вас не всегда будет возможность прокомментировать ваш проект лично.

Передайте приведенный выше список вопросов и проектную заявку со всеми документами и обоснованиями нескольким независимым от процесса планирования людям (друзьям, знакомым, сотрудникам международных организаций), попросите их ответить на вопросы, а лучше – оценить каждый из критериев, проставив ему оценку от 1 до 5 баллов. Посмотрите, какие вопросы вызывают сомнения, и попробуйте изменить акценты в документе так, чтобы эти сомнения исчезли.

Понятно, что добиться полного соответствия реального проекта всем перечисленным критериям невозможно, поэтому приходится искать компромиссные решения. Постарайтесь, чтобы их было как можно меньше, – каждый из них снижает конкурентоспособность вашего проекта.

И последнее замечание. Если вы твердо знаете, что ваш проект – лучший, более того, имеете для этого обоснованные аргументы, а донор отказал вам в финансировании – не огорчайтесь и не отступайте. Вы потратили массу усилий для подготовки самого лучшего проекта, нашли самое оптимальное решение важной проблемы, а это значит, что вы имеете серьезные аргументы для ведения переговоров с другими донорами. Ищите их! Если же у вас есть сомнения, что вы их найдете, – возможно, вы все-таки неискренни сами с собой, и требуется более строгая предварительная оценка результатов своего труда.

Кратко о том, что такое мониторинг и оценка, мы уже говорили в главе «Проектный и процессныт подход к управлению деятельностью». Рассмотрим эти вопросы немного подробнее, в частности, поговорим о том, насколько они пересекаются с процессом планирования проекта.

Сначала поговорим об отличиях процессов мониторинга и оценки проекта. Оценка проекта чаще всего производится один раз, по итогам его реализации. Целью проведения оценки является проверка того, что произведенная деятельность повлекла за собой определенный эффект, что цель проекта достигнута, запланированные изменения в жизни целевой группы имели место. Попросту говоря, что мы работали не зря, достигли запланированного результата, несмотря на все преграды, встретившиеся нам на пути.

Мониторинг же производится на протяжении всего проекта. Его целью является отслеживание текущего положения дел и контроля тех изменений, которые мы производим, с помощью набора показателей. В процессе мониторинга может контролироваться все, что угодно, – главное, чтобы с помощью показателя можно было отследить существенные для проекта изменения.

Планирование мониторинга производится в процессе определения показателей, средств проверки и составления графика мероприятий: разрабатывается система мероприятий мониторинга. Именно поэтому мы занимаемся этим вопросом на этапе планирования.

Показатели, согласно которым осуществляется оценка проекта и которые мы включили в ЛСС как плановые, могут быть достаточно дорогостоящими, а на их получение может быть затрачено значительное количество времени. Оценка проекта обычно закладывается в бюджет проекта, ее результаты попадают в отчет о проекте, который затем предоставляется финансирующей стороне либо вышестоящей организации. Курирует оценку непосредственно руководитель проекта.

Показатели мониторинга, наоборот, должны быть легко доступны, надежны, их получение – недорогим и не требовательным к времени. Ведь их роль – дать своевременный сигнал о возможных проблемах, по которому будет запущен механизм системной диагностики, анализа и корректировки плана действий.

Отвечает за мониторинг представитель команды исполнителей, причем на разных этапах проекта этим могут заниматься разные люди. Важно только то, чтобы они знали (а желательно и понимали), в какой ситуации нужно начинать «бить тревогу» и беспокоить руководителя проекта. Статистика, собираемая в результате проведения мониторинга, периодически предоставляется ответственным за выполнение отдельных этапов проекта лицам.

И оценка, и мониторинг могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренние мониторинг и оценка проводятся силами команды исполнителей проекта, внешние, соответственно, производятся сторонними организациями или специалистами.

Приведем еще один «медицинский» пример. Предположим, какому-то человеку проведена операция. Для слежения за состоянием пациента, в зависимости от множества факторов, применяются различные методы, мы же предположим, что пациенту нужно регулярно измерять температуру. Вероятно, в первые сутки после операции этот процесс производится часто (скажем, каждые три часа), впоследствии (если все хорошо) – реже, скажем, два раза в сутки. Измерением температуры занимается медицинская сестра или сиделка – исполнитель, анализирует полученные данные за сутки врач – более квалифицированный работник. Если температура неожиданно поднимется, медсестра обязана сразу сообщить об этом врачу, чтобы тот срочно принял меры. В составе этих мер наверняка будет как минимум получение и отслеживание изменения дополнительных показателей, а как максимум – оперативное диагностирование возможных проблем. Описанный процесс является мониторингом.

Однако в конце лечения, перед выпиской из больницы, пациент пройдет ряд более сложных обследований – возможно, придется сделать рентгеновский снимок, возможно УЗИ, в зависимости от вида операции. По результатам исследований можно будет оценить успешность проведенного вмешательства, сама оценка будет проводиться лечащим врачом. За результат лечения также будет нести ответственность лечащий врач. Это – внутренняя оценка «проекта».

Если в какой-то момент лечения нашего пациента работа соответствующего отделения проверяется, скажем, главврачом либо представителями Министерства здравоохранения, и в рамках этой проверки будет рассматриваться документация по нашему «проекту» – история болезни, то этот процесс будет являться внешней оценкой.

Если же в рамках той же проверки главврач или представитель Министерства пройдется по палатам, посмотрит температурный лист, спросит пациента о самочувствии, о том, доволен ли он качеством еды, – то по отношению к нашему «проекту» этот процесс будет являться внешним мониторингом.

Если проект является долгосрочным и на него выделено достаточно большое количество средств, то финансирующая сторона может потребовать проведения дополнительной оценки на каком-либо этапе реализации проекта. Это делается для того, чтобы удостовериться в достижении определенного эффекта на одном из этапов работы.

Также обычным является предоставление отчетов о достижении определенных показателей за время работы проекта – внешний мониторинг (например, «количество слушателей учебных курсов за N месяцев», «расходы на канцтовары за Y месяцев составили…», «за 2 дня детская площадка возведена на 50%»).

Итак, проекту нужны и оценка, и мониторинг.

Оценка, как правило, производится единожды в конце проекта, процесс ее осуществления может потребовать значительных ресурсов, результатом является оценка общего эффекта от произведенной деятельности в целом. Ответственность за выполнение оценки несет руководитель проекта.

Мониторинг производится регулярно на протяжении всего времени осуществления проекта, по возможности получение показателей должно быть регулярным и не требовать серьезных затрат, результатом является получение динамики изменения системы показателей. Выполняется мониторинг чаще всего исполнителями проекта.

Если с оценкой проекта все более-менее ясно (должны же мы как-то оценить результат своей работы и отчитаться за использованные ресурсы!), то о целесообразности мониторинга и о том, как использовать полученные данные, хочется сказать несколько слов дополнительно.

Казалось бы, почему так много внимания уделяется планированию показателей мониторинга? Просто надо описать, чего и когда надо достигнуть – пиши отчет о достигнутых показателях! Однако в действительности не все так просто.

Главная функция мониторинга – обеспечить выполнение поставленной задачи независимо от событий, происходящих в ходе реализации проекта и изменяющихся факторов. А изменений может произойти множество: изменятся внутренние факторы (например, смена персонала проекта или организации), внешние факторы, в процессе планирования могло быть что-то упущено… Несмотря на возможные «подводные камни», поставленные цели должны быть достигнуты.

Предположим, в ходе реализации проекта последовательно происходят какие- то изменения, которые можно описать с помощью некоторого показателя. Планируемое изменение этого показателя за период работы над проектом показано на Рисунке 20. «Показатели осуществления проекта» в виде графика зеленого цвета.

Однако в ходе работы над проектом реальное изменение показателя может несколько отличаться от планируемого (на рисунке – графики синего и оранжевого цвета). При этом он может сохранять ожидаемую тенденцию (то есть мы ожидали, что показатель будет все время расти приблизительно с такой-то скоростью – в общем, он примерно так и растет, как на графике синего цвета «Реальное (1) изменение показателя»). Но, вопреки ожиданиям, показатель может сильно отклониться от ожидаемого поведения (то есть мы ожидали, что показатель будет расти, а он в какой-то момент начал падать, как на графике оранжевого цвета «Реальное (2) изменение показателя»).

При этом, проводя мониторинг величины показателя в моменты времени, обозначенные как Веха 1, Веха 2, Веха 3, Окончание проекта, мы можем контролировать изменение этой величины. Если поведение не очень сильно отличается от ожидаемого (а что значит сильно – это надо оговорить в момент разработки системы мониторинга на этапе планирования), то мы спокойно работаем дальше. Если же различие между реальным и планируемым показателями становится опасно большим, требуется более подробный анализ ситуации и внесение изменений в стратегию проекта.

Так, в случае повышения температуры пациента медсестра не ждет момента, когда, предположительно, пациента должны выписать из больницы, а незамедлительно докладывает об этом врачу, чтобы не «запустить» ситуацию.

Ведь в момент окончания работы мы можем только констатировать факт, что «проект не удался» – планируемый показатель не достигнут. А в промежуточный момент работы мы можем изменить программу своих действий, адаптировавшись к создавшейся ситуации, и «спасти» проект.

Рисунок 20. Показатели осуществления проекта

Глядя на приведенный рисунок, легко ответить на вопрос «Как часто проводить мониторинг?» Настолько часто, чтобы можно было отследить достаточно серьезные отклонения от плана и успеть на них отреагировать. В частности, по итогам анализа данных оранжевого графика на Вехе 1 было бы разумно предположить, что изменения происходят слишком быстро, и мониторинг нужно проводить чаще. Тогда в промежутке времени, прошедшем между Вехами 2 и 3, мы могли бы среагировать на негативную тенденцию раньше и, возможно, не допустить столь серьезного отклонения от плана по итогам проекта.

Также упомянем о такой важной функции мониторинга, как обеспечение обратной связи с целевой группой, на которую направлена работа по проекту. Ведь без контроля за реакцией целевой группы на производимое вмешательство можно попросту «провалить» проект.

В качестве примера приведем старый анекдот.

Подходит маленький сын к отцу и спрашивает:

– Папа, а почему когда я надкусываю яблоко, оно темнеет?

– Видишь ли, сынок, в яблоке содержится много железа. При соединени с кислородом происходит процесс окисления железа, и при этом оно темнеет…

– Папа, а с кем ты сейчас разговариваешь?

Образовательный проект папы, направленный на собственного сына, очевидно, закончился провалом. Реакция сына является первичной обратной связью от целевой группы. Фактически одним предложением он указывает папе на ошибки планирования – неверную оценку потенциала целевой группы и выбор некорректного и неэффективного способа вмешательства.

Итак, основные функции мониторинга – это внесение корректив, получение обратной связи, облегчение управления проектом и документирование деятельности, как следствие – обеспечение гарантии достижения запланированных результатов независимо от изменений внутренних и внешних факторов в процессе реализации проекта.

Как вы уже знаете, мониторинг бывает внешний и внутренний. Внутренний мониторинг производится силами команды исполнителей проекта, внешний предусматривает контроль сторонними наблюдателями либо организациями, в том числе финансирующими, государственными и вышестоящими органами.

Кроме этого, виды мониторинга могут быть определены в соответствии с логикой построения ЛСС: от общей цели через цель проекта к видам деятельности, при условии выполнения допущений, при которых возможно осуществление деятельности. В соответствии с этой классификацией можно выделить:

• Мониторинг ресурсов / деятельности

В основном его цель – отследить использование ресурсов, таких, как:

– Финансы (Какая сумма была потрачена на (канцтовары, стройматериалы, закупку продуктов и так далее) в отрезок времени с… по.). Информация представляет интерес в первую очередь для бухгалтерского учета.

– Оборудование (Сколько дней в месяц используется оборудование? Какова загрузка оборудования и т.д.). Касается вопросов аренды, приобретения и эксплуатации необходимого оборудования.

– Материалы: сколько какого материала требуется для осуществления деятельности; сколько цемента надо на заливку фундамента; сколько продуктов необходимо на приготовление обедов на N человек в день и какими они должны быть.). Показатели могут относиться как к количественным, так и качественным характеристикам материалов.

– Человеческие ресурсы (Сколько человек приняли участие в мероприятии.). Если же вопрос касается оценки трудозатрат, как правило, емкость ресурса оценивается в человеко-днях.

• Мониторинг результатов

Мониторинг результатов должен показать, что конкретно было сделано для целевой группы за время работы проекта. В данный момент ответственное лицо не интересует произведенный эффект, только «голая» статистика.

Например, если в рамках программы борьбы со СПИДом распространялись презервативы среди представителей целевой группы, то в данный момент ответственное лицо интересует только количество розданных средств гигиены.

• Мониторинг воздействия (уровень цели проекта)

Мониторинг воздействия предполагает получение обратной связи от целевой группы в прямом или косвенном виде. Часто измерить степень проведенного воздействия на целевую группу бывает сложно, тогда в ход идут косвенные показатели.

Например, если в рамках программы борьбы с распространением СПИДом среди представителей целевой группы распространялись презервативы, мы не можем прямо измерить эффективность от их применения. Однако, при отсутствии других одновременно действующих проектов в той же сфере, мы можем проследить общую статистику роста количества презервативов, приобретенных в аптеках и магазинах, и сделать выводы на основании косвенного показателя.

• Мониторинг влияния или эффекта (уровень общей цели)

Этот вид мониторинга должен определить тот эффект, который будет получен в результате осуществления деятельности. В отличие от процесса проведения оценки проекта, когда мы рассматриваем ожидаемый эффект, здесь мы оцениваем все изменения в поведении целевой группы – положительные, отрицательные, и даже связанные с результатом косвенно.

В рамках той же программы борьбы с распространением СПИДом мы можем обнаружить, что кроме использования предохранительных средств в поведении представителей целевой группы наметились определенные изменения, например, становится все более популярной идея воздержания.

• Мониторинг окружения

У проекта всегда есть окружение – весь мир вокруг, и этот мир влияет на деятельность в рамках проекта. К категории показателей мониторинга окружения, как правило, относятся показатели, которые отвечают за анализ допущений.

Например, если для осуществления некоторой стадии проекта нам необходимы определенные погодные условия, мы должны регулярно отслеживать прогноз погоды, чтобы вовремя внести изменения в разработанный план действий.

Мониторинг деятельности и результатов, как правило, состоит в получении информации, производимой внутри организации. В процессе осуществления мониторинга влияния и окружения, получаемая информация, как правило, существует вне организации. Для осуществления такого вида мониторинга часто приходится подбирать косвенные показатели, поскольку размер целевой группы может быть очень большим либо измерение прямого показателя может быть дорогостоящим или занимать много времени. Такие показатели надо использовать с осторожностью, поскольку они могут значительно исказить требуемую информацию.

Итак, мониторинг может быть внутренним и внешним. Схема мониторинга может разрабатываться исходя из логики проекта в целом, и для каждого элемента логикоструктурной схемы могут быть определены соответствующие показатели. Также при разработке схемы мониторинга надо учитывать специфику тех показателей, которые производятся внутри организации, и тех, которые будут получаться извне.

К показателям мониторинга предъявляются такие же требования, как и к обычным показателям: они должны быть «умными» – SMART (Specific, Measurable, Approved, Realistic and Time-Bound), то есть конкретными, измеряемыми, достижимыми, реалистичными и иметь временные рамки (см. главу «Какими должны быть показатели и источники проверки?»). Вдобавок к этому существует еще четыре требования, предъявляемых именно к показателям мониторинга:

• Обоснованность – между тем, что вы измеряете и тем, что вы хотите измерить, должна быть четкая связь.

• Чувствительность – между двумя измерениями должно проходить разумное для данного показателя, проекта и условий количество времени.

• Точность – должна быть установлена разумная для данного показателя, проекта и условий степень точности измеряемой величины.

• Простота – показатель должен быть достаточно надежным и в то же время легкодоступным и не требующим существенных затрат для получения.

Как и на любом этапе применения ЛСП, необходимо добиться того, чтобы с разработанной схемой мониторинга (равно как и оценки) были согласны все исполнители проекта, а желательно и заинтересованные стороны. Это требование выдвигается в первую очередь потому, что при наличии в этом вопросе разногласий можно ожидать конфликта в момент оценки результатов деятельности и общего эффекта от произведенной работы. Это, в свою очередь, может привести к необъективной оценке как текущей деятельности, так и работы в целом. К тому же ясность и понятность схемы мониторинга сделает работу в рамках проекта более прозрачной, организованной и эффективной для исполнителей проекта.

Те, кто учился в музыкальной школе, хорошо знакомы с разногласиями по поводу различия показателей мониторинга. Если для большинства родителей и учеников показателем эффективности обучения является умение сыграть на музыкальном инструменте что-то такое, чтобы «душа развернулась, а потом опять свернулась», то для учителя музыки показателями являются количество, скорость и качество игры совершенно неинтересных технических упражнений типа гамм и арпеджио.

Также должно быть разумным количество показателей: очевидно, что большую часть работы должна занимать собственно деятельность, а не контроль над ее осуществлением. Не стоит сосредотачиваться над показателями хода выполнения проекта, забывая контролировать эффект, которого мы добиваемся.

По этой причине в школе после подачи теоретического материала школьникам даются практические задания, а в конце какого-то периода обучения – контрольная работа. Таким образом производится мониторинг результатов обучения.