OZON.ru – большой магазин, но в него ведет маленькая дверь, которая почти всегда закрыта.

(Владимир Гришкин, директор OZON.ru)

В рамках оптимизации бизнес-процессов в течение практически всего 2001 года проводилась реструктуризация компании, сокращался персонал и велась большая работа по уменьшению расходов.

В начале 2001 года в московское отделение OZON.ru пришла команда IT-специалистов из семи человек, представлявшая собой ядро компании, которую возглавляли Юрий Ушаков и Алексей Тимонин. Специалисты были приглашены холдингом ru-Net, где считали, что стратегически неправильно оставлять OZON.ru на техподдержке «Рексофта».

Специалисты образовали отсутствовавший до сего момента московский IT-отдел (все функции технического сопровождения лежали на «Рексофте»), перед которым генеральным директором OZON.ru Владимиром Гришкиным были поставлены следующие задачи:

1. Провести аудит всех программных механизмов OZON.ru и выдать свое заключение.

2. Решить накопившиеся проблемы с производительностью веб-витрины и бэк-офиса.

3. Доработать функциональность IT-систем.

Новой команде прежде всего предстояло решить, каким путем двигаться дальше: продолжать заказывать у «Рексофта» сопровождение программного механизма или самостоятельно произвести кардинальные перемены. Самостоятельное развитие могло пойти по двум направлениям: заказ разработки нового программного механизма у «Рексофта» с последующей доработкой и сопровождением его своими силами либо же создание собственного механизма практически с нуля.

Первые несколько месяцев новая IT-команда подробно знакомилась с работой всех программных механизмов. Были неоднократные поездки в Санкт-Петербург для изучения серверов и программного обеспечения OZON.ru, общение с «Рексофтом» и участниками информационной редакции.

По итогам тщательного анализа ситуации в отделе пришли к выводу, что некоторые из базовых решений IT-систем OZON.ru, которые были вполне логичны, уместны и правильны на стартовом этапе 1998–1999 годов, уже совершенно не отвечают колоссально возросшим объемам и задачам OZON.ru образца 2001 года.

Физически в тот момент основной механизм OZON.ru представлял собой следующее. Базовые модули работали на одном большом интеловском восьмипроцессорном сервере с внешним дисковым массивом, на котором была установлена система управления базами данных Sybase Adaptive Server. Эта база и этот сервер одновременно обслуживали и веб-витрину клиентской части (front-end), и внутренний механизм (back-end). Также были два сервера под управлением Cold Fusion, которые служили для повышения отказоустойчивости. На отдельном компьютере работала система учета финансов «1C», в которую отгружали соответствующие данные и получали зарплатные ведомости, проводки, остатки по складу.

Единая база и единственный сервер обслуживали front-end и backend, что в условиях возраставшей загрузки приводило к многочисленным проблемам. Стоило запустить какой-нибудь мощный складской отчет – сервер практически «ложился», приводя к зависанию или очень медленному реагированию интернет-витрины. При запуске рассылки на десяток тысяч пользователей уже невозможно было работать со складом. Поисковый модуль, который разрабатывался с расчетом на совершенно другие загрузки, не выдерживал и пяти одновременных запросов.

Собственно, ситуация была вполне понятная и вполне объяснимая. Никто и никогда, создавая какой-либо новый проект с весьма туманными на момент старта перспективами, не будет закладывать в функциональность бешеную нагрузку: это просто невыгодно. Поэтому обычно составляется реальный бизнес-план, определяется планируемая загрузка с предполагаемым ростом, под эту загрузку проектируется соответствующая структура. В «Рексофте» так и сделали, в результате чего OZON.ru счастливо проработал три года.

Впрочем, в процессе эксплуатации системы периодически вылезали некоторые «косяки». Например, требовался ручной ввод номера заказа – нечто вроде прототипа штрихкода. Этот номер содержал кучу цифр с тире, и вводить их было крайне затруднительно – отгрузка отнимала очень много времени. Владимир Долгов, когда увидел эти страдания, полез в Интернет и там отыскал некое устройство, сканер, которое включалось в разъем клавиатуры, считывало баркод и передавало его по системе вместе с кодом Enter, – таким образом процедура очень сильно упростилась.

Но проект рос очень активно (тем более что в его раскрутку вкладывались весьма значительные деньги), и это обстоятельство – чем дальше, тем более жестко – требовало переработки и масштабирования практически всей IT-структуры. Заметно прибавившиеся и постоянно накапливающиеся проблемы с производительностью как витрины, так и бэк-офиса говорили о том, что пришла пора менять всю систему, иначе под угрозой оказывается существование всего магазина.

Одно было понятно совершенно точно: механизмом OZON.ru отныне должен заниматься собственный IT-отдел, тем более что таковой уже существовал.

На повестке дня оказался следующий вопрос: какое из двух стратегических направлений стоит выбрать? Первый путь – заказать у «Рексофта» модернизацию всего программного механизма и далее развивать его собственными силами. Второй путь – начать все с нуля, то есть всю функциональность модулей OZON.ru разработать собственными силами с привлечением современных программно-аппаратных решений.

Оба этих пути имели свои плюсы и минусы. Первый вариант позволял не делать резких движений, однако предполагал существенные затраты и, с точки зрения руководства, стратегически был неправильным. Второй вариант был чреват серьезными потрясениями и вынуждал разработчиков частично проходить тот путь, который в «Рексофте» уже преодолели в течение последних нескольких лет. Однако с точки зрения руководства, такой подход был стратегически верен: новый IT-отдел должен сам принять решение о том, какие платформы будут использоваться, он должен создать новый механизм и сопровождать его.

В результате в OZON.ru решили пойти по второму пути: IT-отдел должен создать новый механизм с нуля. Таково было решение совета директоров.

Разумеется, мнения двух сторон – компании «Рексофт» и руководства OZON.ru – по поводу данного решения были противоположными.

Мнение Александра Егорова, генерального директора «Рексофта»:

«Отказ от услуг профессиональной компании и разработка новой системы своими силами – решение спорное даже безотносительно тогдашней конкретной ситуации. А уж учитывая специфику программного обеспечения OZON.ru – просто ошибочное. Данное решение работало в интересах конкретных людей и, по моему мнению, нанесло существенный вред компании OZON.ru, в том числе финансовый. В результате этого решения уникальный опыт группы разработки, копившийся без малого 4 года, был «выброшен на помойку». Новая группа разработки была вынуждена пройти весь этот путь сначала, наступив последовательно на все старые грабли и ряд новых».

Мнение менеджеров OZON.ru:

«И стратегически, и с финансовой точки зрения решение было совершенно верным. Существующий механизм нуждался в полной перестройке, так как имеющаяся IT-инфраструктура создавалась под совершенно другую загрузку. Сопровождение «Рексофтом» механизма создавало определенные сложности – проект требовал собственной поддержки. Да, это был очень болезненный и недешевый процесс – новому IT-отделу OZON.ru пришлось начинать все фактически с нуля, однако подобный подход имеет право на существование: иногда проще построить систему заново с учетом старых ошибок и имеющихся реалий, нежели бесконечно латать устаревший механизм. Ну и кроме того, OZON.ru уже не мог обойтись без своего IT-отдела, так что именно этот отдел должен был решать, каким будет OZON.ru в современных реалиях. И особенно важным и правильным это решение было с точки зрения долговременной стратегической перспективы. Это была большая работа, которая сыграла свою роль в дальнейшем».

Итак, IT-отделу предстояло постепенно создать всю IT-инфраструктуру (корпоративную систему) заново. Прежде всего требовалось разнести веб-витрину и бэк-офис, чтобы они не тормозили друг друга. Учитывая тот факт, что руководство ожидало каких-то результатов в более или менее обозримом будущем, в IT-отделе решили попробовать использовать для бэк-офиса одну из готовых универсальных разработок, которую нужно было просто адаптировать под имеющиеся задачи.

В результате определили, что для веб-витрины будет разрабатываться новый механизм на технологии Java Server Pages[6] и веб-сервере Apache[7] под управлением операционной системы FreeBSD,[8] а для бэк-офисной системы предполагался микс готового решения и собственных модулей. В качестве готового решения выбрали продукт Navison Axapta.[9]

Navison Axapta была на тот момент достаточно инновационной системой с классическим набором функций и продуманным интерфейсом. Она подходила для решения определенных бизнес-задач и использовалась в некоторых европейских фирмах. В России у Navison Axapta существовал партнер: фирма Columbus IT Partner, которая осуществляла локализацию продукта и консультирование по вопросам внедрения.

Однако, провозившись несколько месяцев с адаптацией Axapta под бизнес-процессы OZON.ru, в IT-отделе с большим сожалением пришли к выводу, что данный продукт (да и, скорее всего, другие аналоги) не годится для решения имеющихся задач. Ситуация получалась странная. С одной стороны, в Axapta была заложена вся необходимая функциональность для построения различных бизнес-процессов, но с другой – при попытке реализации конкретных озоновских задач специалисты неизбежно натыкались на необходимость очень серьезной доработки соответствующего функционала, то есть фактически написания его заново.

В Axapta разработка собственных модулей велась на встроенном языке Morph, представляющем собой весьма неудобную в использовании помесь С++ и Transact SQL, и в отделе в конце концов пришли к выводу, что в этом нет никакого смысла. Axapta годилась бы для решения поставленных задач только в том случае, если бы ее механизмы требовали всего лишь адаптации и небольшой доработки. Однако практика показала, что в любом случае почти все придется разрабатывать самим, а в Axapta это было и неудобно, и дорого, так как требовало привлечения дорогостоящих консультантов.

В результате после неоднократных совещаний с руководством в июне 2001 года было принято очень болезненное, но совершенно необходимое решение: внедрение Axapta забыть как страшный сон, а IT-отдел начнет собственную разработку соответствующих систем, не надеясь уже ни на какие готовые решения. Да, примерно тридцать тысяч долларов, потраченных на попытку внедрения Axapta, вылетели в трубу. Однако отрицательный результат, как тогда решили, – тоже результат. Благодаря ему в OZON.ru убедились в том, что готовые решения в данном случае не подходят, поэтому свой бэк-офис нужно писать самим.

Серьезные решения и потрясения в работе IT-отдела сверху, то есть со стороны пользователей OZON.ru, никак не были видны. Магазин функционировал полным ходом и набирал обороты.

9 апреля 2001 года OZON.ru довольно бурно справил свое трехлетие. Вячеслав Курицын, возглавлявший информационную редакцию, заявил о том, что в Рунете OZON.ru стал нарицательным интернет-магазином. «Фрукт – яблоко, поэт – Пушкин, сетевой магазин – OZON.ru», – сказал Вячеслав. В общем-то, какая-то доля истины в этом была. Хотя OZON.ru, конечно, был не единственным онлайновым магазином в Рунете, он, безусловно, постепенно становился самым крупным и самым известным.

По случаю дня рождения проводились самые различные акции: конкурс на лучший слоган магазина, неделя скидок, онлайн-конференция с группой «Квартал» (идея онлайновых конференций, начатых еще первой информационной редакцией, вовсе не заглохла, и подобные конференции проводились постоянно), специальная акция «Книга с автографом Бориса Акунина» и другие.

На май 2001 года у OZON.ru были следующие показатели: 44 процента составляли зарубежные продажи; 53 процента от общих продаж – книги, 25 – видеокассеты, 15 – музыка на компакт-дисках, 2 – фильмы на DVD, 4 – софт; 8 тысяч активных пользователей из 46 тысяч зарегистрированных.

Месячный оборот OZON.ru вырос на 121 процент по сравнению с показателями предыдущего года.

Отличительной особенностью OZON.ru всегда был очень широкий, постоянно пополняющийся ассортимент. Вместе с тем этот ассортимент был постоянной головной болью для руководства, потому что невозможно было добиться от поставщиков точного исполнения их обещаний. Постоянно возникали ситуации, когда у поставщика в прайс-листах было одно, а на складе – несколько другое. Иногда – совсем другое. В результате часть товаров, которые заказывали клиенты, поставщики не могли доставить в OZON.ru, а интернет-магазин, в свою очередь, не мог отправить покупателям. Исполняемость заказов в тот период упала до 50 процентов (то есть почти половина покупателей вместо, допустим, пяти заказанных книг получала четыре или три), что было абсолютно недопустимо.

Что стало причиной такой печальной ситуации? Факторов было несколько. Во-первых, схема работы, принятая у поставщиков и не всегда удобная для интернет-магазина. Во-вторых, хромала логистика, хромали некоторые бизнес-процессы. В-третьих, разница между прайс-листами и реальным состоянием склада зачастую достигала 20–40 процентов, обновление информации производилось медленно и некачественно. Специфика OZON.ru как интернет-магазина заставляла особенно остро реагировать на подобные проблемы.

Ведь как работают обычные, офлайновые магазины? Заказали товар, оприходовали на складе, выставили экземпляры на полки. Книга на складе есть – экземпляр стоит на полке. Книги на складе нет – экземпляра на полке нет. Все, никаких проблем, читатели довольные расходятся по домам! А в случае с OZON.ru, когда на интернет-витрине выставлены фактически виртуальные данные – то есть товары, пришедшие в таблицах прайс-листов, – проблема несоответствия таблиц реальному положению дел вставала в полный рост.

С этим что-то нужно было делать, причем срочно. И тогда в OZON.ru решили, что нужно искать поставщика, у которого несоответствие между заявленным ассортиментом и фактическим сведено к минимуму. Этим поставщиком стала новосибирская фирма «Топ-книга», руководил которой Герман Лямин, физик по образованию. В «Топ-книге» все было по максимуму компьютеризировано на самом современном уровне, и эта фирма исполняла 98 процентов своих обязательств, что в корне отличалось от показателей других поставщиков. В результате в OZON.ru приняли решение о том, что «Топ-книга» станет основным поставщиком: это позволяло очень серьезно увеличить исполняемость заказов.

На форумах сайта OZON.ru покупатели, узнав о том, что книги в Москву возятся из Новосибирска, на эту тему долго язвили – мол, надо же, какие в OZON.ru странные менеджеры: книги печатаются в Москве, едут в Новосибирск, а потом обратно ползут в Москву. Но Владимир Долгов говорил, что он из Америки готов поставлять книги, если компания-поставщик исполняет девяносто восемь процентов своих обязательств, а не семьдесят, как все остальные.

В 2001 году генеральный директор Владимир Гришкин помимо всего прочего плотно занимался формированием нового состава сотрудников. Прежде всего создавалась новая организационная структура. В старой было много противоречий: например, существовали московские и санкт-петербургские отделения с дублированием функций и не вполне ясным пониманием того, кто из них кому подчиняется.

Дублирование функций в Москве и Санкт-Петербурге создавало много проблем. Например, существовали два отдела описания. Нередко их сотрудники могли заносить в базу одну и ту же книгу на одну и ту же позицию. Или, что ничуть не лучше, присваивали одной и той же книге разные позиции, причем к одной позиции привязывали поставщика, к другой – нет; в результате заказ, сделанный на вторую позицию, зависал (нет поставщика – непонятно, откуда эту книгу брать), и его приходилось оформлять вручную. Для решения подобных проблем в складской программе существовала автоматическая процедура слияния, которая выискивала подобные позиции и корректировала их, но эта процедура, во-первых, работала минут десять, очень сильно загружая систему, а во-вторых, заканчивала работать успешно с вероятностью процентов в пятьдесят. Во втором случае она намертво завешивала сервер, и его приходилось перезагружать. Поэтому был выпущен строгий приказ, что процедура слияния должна запускаться не раньше 19 часов, а еще лучше – в выходные.

Также в новой организационной структуре четко разграничивались полномочия. Если в былые времена информационная редакция занималась и описанием товаров, и закупками, и даже продажами, то в новой структуре все распределялось по соответствующим отделам: отдел описаний, отдел закупок, отдел продаж.

В рамках выполнения нового финансового плана, принятого акционерами, проводилось значительное сокращение персонала. Если в конце декабря 2000 года в OZON.ru работало порядка 220 человек, то в итоге осталось примерно 125. Большая часть сокращений пришлась на санкт-петербургское отделение: основная база OZON.ru все-таки уже была в Москве.

Кроме того, на некоторые ключевые позиции приходилось искать новых людей. Так, какое-то время в OZON.ru были проблемы с московским складом. Там работало 48 человек, а показатели были крайне скромные. После появления там в начальниках бывшего военного Людвига Костенко на складе осталось 22 человека, а производительность при этом выросла в четыре-пять раз.

В 2001 году был просто расцвет новых разделов. В конце апреля 2001 года в OZON.ru появляется раздел «Программное обеспечение», или, попросту говоря, «Софт». Он сразу завоевал популярность у пользователей, и только за первый месяц было продано в три раза больше дисков с отечественным и зарубежным лицензионным программным обеспечением, чем ожидалось.

В мае появился раздел «Раритеты», в котором были представлены редкие и дорогие издания.

Также весной был открыт раздел «Аудиокниги». Там выставлялись самые популярные произведения русской и мировой классики: «Библия», «Мастер и Маргарита», «Золотой теленок», «Горе от ума» и многое другое.

Ввиду сложностей работы веб-витрины и поисковой системы Владимир Гришкин и Владимир Долгов практиковали внедрение различных маркетинговых идей, призванных расширить доступ клиентов к популярным товарам. Идеи в основном касались форм представления товаров на сайте. В результате появлялись временные разделы «Улица Толкиена», «Улица Гарри Поттера», «Мир Фандорина», раздел с бестселлерами в разных категориях и тому подобное.

На OZON.ru достаточно рано появился такой сервис, как предзаказ. То есть издательства передавали интернет-магазину данные о том, что именно они собираются выпускать в ближайшее время, и через интернет-витрину на эти издания можно было оформить заказ.

Изначально механизм предзаказов требовал исключительно ручного труда. Поскольку ожидаемые товары не имели в складской программе своих учетных кодов, система не привязывала заказы клиентов к реальным товарам, которые поступали на склад.

В результате в OZON.ru был разработан и внедрен механизм, который позволял полученные предзаказы в момент поступления реального товара автоматически перенаправлять на нужные складские позиции. Эта схема работала вполне хорошо, но с единственным ограничением: клиенту не позволялось заказывать еще не вышедшие товары вместе с имеющимися – просто чтобы ему не приходилось слишком долго ждать, если издательство задержит выпуск тиража, а такое случалось нередко.

Общий маркетинговый бюджет OZON.ru в 2001 году составил 400 тысяч долларов. Продвижение магазина в основном производилось через офис-менеджеров крупнейших компаний. Наиболее заметная рекламная акция была связана с сетью знаменитых кофеен Coffee Bean: там посетителям предоставлялся бесплатный доступ к сайту OZON.ru. Впрочем, этот вид сотрудничества просуществовал недолго.

В ноябре 2001 года в Москве была проведена довольно крупная рекламная кампания: на улицах города появились перетяжки со слоганом «Подарки без беготни» и логотипом OZON.ru. Стоила эта акция пятьдесят тысяч долларов. Перетяжки по пять-семь дней висели в разных местах Садового кольца, а потом их перевешивали на другие места. Создавалось впечатление, что OZON.ru обвешал своими перетяжками все Садовое кольцо. По словам руководства, этот вид рекламы сработал просто отлично, эффект был заметен сразу же: посещаемость выросла в два раза, также заметно возросло количество заказов. Вложения довольно быстро окупились, а из привлеченных в результате акции клиентов очень многие стали постоянными покупателями.

Чем активнее развивался интернет-магазин, тем большее внимание уделялось курьерской службе, которая изначально была собственной – OZON.ru никогда не обращался к услугам сторонних курьеров.

Для интернет-магазина качество и скорость доставки важны не менее, чем работа программного механизма. Генеральный директор OZON.ru Владимир Гришкин назвал развитие курьерской службы стратегической задачей, и летом 2001 года в пресс-релизах магазин рапортовал о том, что скорость курьерской доставки по Москве была снижена до четырех часов с момента размещения заказа. Говорилось о том, что если клиент делает заказ в течение рабочего дня с девяти до шестнадцати часов, то он получает свой товар через четыре часа. Если же заказ сделан в другое время, то доставка осуществляется до тринадцати часов следующего рабочего дня.

Впрочем, это все, конечно, касалось сферических курьеров в вакууме нереального города. Теоретически такая скорость могла быть продемонстрирована в каком-то идеальном случае, но практически скорость курьерской доставки на тот момент еще не укладывалась даже в сорок восемь часов после комплектации заказа.

Сам процесс комплектации также имел множество всяких тонкостей, которые были связаны с наличием или отсутствием товара на складе. Механизм OZON.ru позволял пользователям увидеть, в течение какого срока товар может быть доставлен: в течение трех дней, недели, десяти дней, двух недель. Однако очень многие покупатели при составлении заказа не обращали на это никакого внимания, да еще отмечали опцию «Доставлять только в полной комплектации». В результате они получали заказ через одну-две недели, считая, что эти задержки обусловлены скоростью работы службы доставки, тогда как заказ мог быть ими получен через два-три дня, если бы они разрешили доставлять его по частям (то, что имелось на складе, – сразу, остальное – по мере поступления), ну или выбирали бы только те товары, которые были на складе.

Становление курьерской службы проходило не без различных шероховатостей. Самая главная проблема, которую пришлось решать без малейшего промедления, касалась скорости прохождения всего процесса. Первое время клиентов обзванивали сами курьеры: они получали заказы и листы с соответствующими данными, созванивались, договаривались о встрече, а потом ехали развозить товары.

Но это было совершенно неэффективно. Тогда создали нечто вроде исходящего колл-центра, куда набрали девушек, которые обзванивали клиентов и давали курьерам план поездок.

Для удобства Москву разделили на зоны: сначала где-то на тридцать, а с увеличением количества заказов зоны размножились до ста. Каждому курьеру давалась своя зона, что повышало скорость доставки.

Первоначально все курьеры были пешими, без машин. У OZON.ru было несколько автомобилей, на которых доставлялись товары от поставщиков, и их привлекали в тех случаях, когда курьерам приходилось доставлять неподъемные тяжести.

Например, у OZON.ru был один любимый клиент, который в подвале своей фирмы создавал библиотеку. Он постоянно заказывал целые собрания сочинений и какие-то серийные издания. Подбирал их чуть ли не по цвету. Вот ему заказы приходилось доставлять на машине: два-три собрания сочинений в руках привезти было просто нереально.

Одновременно шла работа над расширением географии охвата клиентов курьерской службой. OZON.ru начал осуществлять доставку по Подмосковью и стал первым в России интернет-магазином, осуществляющим курьерскую доставку по Израилю.

Кроме того, значительные усилия предпринимались для совершенствования механизмов удаленной доставки. OZON.ru заключил договор с курьерской компанией СПСР, в результате чего заказы стали доставляться в более чем четыреста городов страны. Новый сервис позволял оперативно получить заказ в любом регионе страны, не прибегая к услугам почты, что существенно упростило для пользователей процесс приобретения товаров через Интернет.

Суть сервиса заключалась в следующем: заказ поступал в выбранное покупателем отделение СПСР, где его можно было получить, расплатившись наличными. Это было уникальное предложение на российском рынке электронной коммерции, создающее для пользователей из отдаленных регионов возможности, сравнимые по своим показателям с возможностями клиентов из Москвы и Санкт-Петербурга.

Услуги СПСР обходились клиентам магазина практически в два раза дешевле, чем услуги авиапочты, а кроме того, они могли следить за состоянием своего заказа в реальном времени на сайте службы.

В 2001 году почта в очередной раз пересмотрела тарифы на доставку книг за границу, в результате чего весь этот бизнес практически рухнул: если до этого у OZON.ru около 40 процентов по заказу был экспорт, то после этого экспорт упал до 10 процентов.

Компания росла, и генеральный директор Владимир Гришкин прикладывал много усилий для того, чтобы организационная структура работала более четко и часть проблем решалась на уровне соответствующего начальника отдела, а не на уровне генерального или технического директора. Для этого примерно раз в неделю проводились менеджмент-митинги.

Тем не менее в то время «ручного» управления избежать было невозможно: Владимир Гришкин и Владимир Долгов ежедневно совершали обход подразделений и проверяли, как все работает.

Еще одна функция генерального директора на тот момент заключалась в выбивании денег. OZON.ru перешел на финансирование от месяца к месяцу, поэтому каждый месяц Владимир Гришкин приезжал на совет директоров и утверждал план финансирования: сначала на зарплату и поставщиков, а затем фактически только на зарплату, потому что обороты магазина увеличивались, так что оставались деньги на закупки.

Регулярно повышалась наценка на товары: в противном случае магазин мог и не выжить. В конце 2001 года наценка на книги была повышена до 75 процентов (заметим, что в обычных магазинах наценка была или такая же, или несколько выше), а на видео наценка составляла 100 процентов или даже больше.

Оборот магазина в тот период от месяца к месяцу рос примерно на 20 процентов.

У IT-отдела между тем шла очень горячая пора. Решение о том, что весь механизм будет создаваться собственными силами с нуля, а негативный опыт с Axapta спишется в издержки производства, было принято в июне 2001 года. Руководство IT-отдела брало на себя серьезную ответственность: если в случае адаптации каких-то готовых решений, вроде Axapta, часть проблем можно было списать на невозможность реализации той или иной функциональности в рамках данной системы, то в случае собственной разработки никаких отговорок уже быть не могло.

Однако компания, из которой был создан новый IT-отдел OZON.ru, до этого практически десять лет занималась разработкой и внедрением различных систем, в том числе финансовых и складских, поэтому руководство отдела посчитало, что они все-таки справятся.

Для решения этой задачи группа IT-разработчиков была поделена на две части: бэк-офис и веб. К бэк-офису относилась финансовая часть и складская логистика, а к вебу – интернет-витрина и прием заказов.

В первую очередь предстояло разделить бэк-офис и веб. Бэк-офис предстояло срочно перенести на отдельный сервер, а витрину решили временно оставить в старой архитектуре с поддержкой «Рексофта». Тем не менее группа веб-разработки начала заниматься созданием новой витрины на Java Server Pages и веб-сервере Apache под управлением операционной системы FreeBSD, потому что следующий этап плана предусматривал переход веб-витрины в ведение IT-отдела и перенос ее в Москву. У «Рексофта» витрина работала на ColdFusion[10] под Microsoft Windows, а потому планировалась полная смена платформы.[11]

Команда IT-отдела OZON.ru в свое время разрабатывала фактически с нуля движок для магазина XXL.ru, поэтому новый механизм создавался все-таки не на пустом месте: специалисты использовали имеющийся опыт и кое-какие наработки.

При разработке нового бэк-офиса пришлось решать массу всяких задач, которые зачастую были связаны не только с программированием как таковым. Бэк-офис – это система, в которой смоделировано и автоматизировано большинство бизнес-процессов фирмы. А что делать, если механизм этого процесса не существует еще даже в теории?

В связи с этим весьма примечательна история с системой прогнозирования закупок. Прогнозирование закупок – задача крайне сложная и важная: закажешь меньше, чем нужно, – не сможешь вовремя выполнить заказы клиентов; закажешь больше – забьешь склад ненужным товаром, в результате чего не останется места для нужного.

Тогда формулу, по которой работала автоматизированная система закупок, на одном из совещаний с руководством IT-отдела нарисовал директор Владимир Долгов. Выглядела эта формула очень просто и даже нелепо, но ее много раз проверяли – и практика доказала ее эффективность.

В основу расчетов была положена идея, что каждому из поставщиков требуется некоторое время на обработку заказов, которое отсчитывается с момента поступления заявки до момента доставки. Причем это время зависит от нескольких различных факторов: организации работы у данного поставщика, расстояния до Москвы и так далее. Формула учитывала имеющиеся заказы, гипотетические заказы, которые могли быть сделаны за время обработки, а также предусматривала некий страховой запас, который учитывал несоответствие между реальной ситуацией на складах поставщиков и предоставляемыми данными.

При всей своей простоте формула действительно работала. Ее много раз проверяли по принципу «Ну и что ты тут нам назаказывала? Ведь столько не нужно – товары будут на складе валяться!». Тем не менее все уходило вовремя – система работала. Конечно, она не могла учитывать ажиотажный спрос, однако при стабильном поступлении заказов, без особых пиков, работала железно.

Во время внедрения формулы в бэк-офисный модуль складывались и забавные ситуации. Когда раздел прогнозирования закупок вчерне был готов, главный разработчик Александр Алехин демонстрировал его работу Владимиру Долгову. Для проверки работы модуля было решено сгенерировать один и тот же заказ у самого крупного поставщика (тогда это была фирма «Топ-книга») по двум алгоритмам: по старому, который просто учитывал имеющиеся заказы, и по новой формуле. Разница оказалась огромной: старый алгоритм давал примерно тысячу книг, а новый – порядка восьми тысяч. Тогда Долгов сказал Алехину: «Если модуль работает правильно, тогда мы эти книги отгрузим. Но если в модуле ошибка, тогда у нас останется несколько тысяч лишних книг. Мы не будем вычитать у тебя из зарплаты. Ты эти книги просто заберешь к себе домой». Алехин подумал и решил сначала еще раз проверить работу модуля. Там оказалась ошибка, в результате чего данные завышались раза в четыре.

После заметного увеличения процента исполняемости заказов в полный рост встал следующий вопрос: сокращение сроков доставки. А этот параметр зависит от ряда самых разнообразных факторов: скорости работы поставщиков, работы склада, комплектовщиков, курьерской службы. Начать было решено с самого начала, просим прощения за тавтологию, то есть с поставщиков. Потому что, разобравшись с партнерами с точки зрения выполнения их обязательств по ассортименту, необходимо было выделить таких, которые не просто выполняют заявки, но делают это в срок. А поставщики на тот момент делились на две большие категории. Первая – это фирмы с четко налаженной системой. Вторые, и их было намного больше, – фирмы с бардаком вместо системы. Особенно сложно тогда было с рынком видео и аудио, на котором работали с большим количеством «черного нала»: когда к такому поставщику приходил человек с мешком наличных денег, ему отдавали товар, предназначенный для OZON.ru.

Требовалось в корне менять общую схему работы с поставщиками. Когда OZON.ru был маленький – он сразу оплачивал заказываемый товар. Однако с наращиванием оборотов работать по этой схеме стало уже невозможно: иначе бы приходилось закачивать в закупку товара огромную денежную массу. В результате OZON.ru стал работать с поставщиками по схеме отсроченных платежей. И тут в полный рост встала проблема оборачиваемости склада, потому что чем дольше товары лежат на складе, тем больше денег повисает в воздухе: товар оплачен OZON.ru, но не доставлен клиенту, и, соответственно, за него не получены деньги.

С переходом на систему отсроченных платежей и принятием товаров на реализацию пришлось довольно серьезно редактировать некоторые модули складской системы, поскольку вначале даже возникли определенные проблемы: товар стал оборачиваться не за 22–23 дня, а за 27–28 и даже 30 дней. Стали разбираться – оказалось, что система просто не понимает, что такое «товар сегодня – деньги когда-нибудь», потому что раньше работали совершенно по-другому.

Учитывая специфику работы интернет-магазина в России, когда товар оплачивается практически только по получении, очень многие заказы приходилось отслеживать вручную. Конечно, все заказы просматривать было невозможно, но существовала целая система признаков, которые сигнализировали руководству (Владимиру Гришкину и Владимиру Долгову) о том, что определенные заказы нужно проконтролировать. У них был даже некий утренний ритуал, во время которого просматривалось, сколько заказов и на какую сумму попало в систему. И если сумма или количество превышали определенные средние значения, с этим сразу приходилось разбираться.

Но жестких критериев не было, потому что приходилось учитывать сразу целый комплекс различных параметров: регион, количество товара, вид товара, форма оплаты, история клиента. Заказ старым клиентом товара с оплатой по доставке в Москве особых вопросов не вызывал, даже если был на приличную сумму. А заказ от нового клиента сразу пары сотен DVD в Азербайджан или Казахстан, независимо от вида оплаты, сразу ставился на контроль, и соответствующие сотрудники пытались созвониться с заказчиком и выяснить все детали.

Особое внимание в то время вызывали заказы с предварительной оплатой по кредитной карте, потому что было немало случаев использования ворованных карточек. Заказы за границу по кредитке особых вопросов не вызывали, потому что клиенты из Европы, Америки, Израиля обычно так и платили, а вот оплата по кредитке в страны бывшего СССР обычно выглядела подозрительно, причем в большинстве случаев оказывалось, что это все попытки мошенничества.

С проверкой кредиток вообще было много сложностей. Почти невозможно было сразу понять, ворованная это кредитка или нет, за исключением случаев, когда жулик при оплате заказа перебирал несколько номеров уже недействительных карточек – вот это уже сразу было признаком мошенничества.

В OZON.ru выясняли подлинность кредитных карт различными способами. Сначала смотрели, соответствуют ли данные карточки региону проживания. То есть если человек с Украины, а карточка у него американская или австралийская – это сразу вызывало серьезные подозрения. Затем клиента, если у него это был первый заказ, просили прислать скан паспорта и скан кредитки с заклеенными номерами для подтверждения того, что карточка действительно выписана на него.

В какой-то момент появилась идея ставить в черные списки или даже штрафовать так называемых отказников – людей, которые сделали заказ с оплатой при получении, а в момент доставки отказались от заказа. (Магазин при этом, разумеется, нес довольно заметные затраты.) Но потом решили этого не делать: все-таки мало ли какие у людей ситуации бывают…

Упаковка заказов на складе производилась по-разному, в зависимости от типа доставки и направления. Для заказов, доставляемых курьерами, перестали использовать дорогие коробки, заменив их полиэтиленовыми пакетами, которые, во-первых, были заметно дешевле, а во-вторых, еще и не намокали в дождь.

А вот с посылками, которые составляли примерно половину всех заказов, все было значительно сложнее. Упаковка там зависела от размеров. Некоторые российские посылки для соответствия стандартам приходилось обшивать бязью и запечатывать сургучом: таково было требование почты.

Когда акционерам демонстрировали обшитые бязью и запечатанные сургучом почтовые посылки, они очень радовались, потому что в памяти сразу возникали всякие колониальные товары: кофе, рис, чай и тому подобное.

Под собранные посылки было выделено отдельное помещение – некий склад готовой продукции. Там лежали посылки, рассортированные по статусам: «почта – за рубеж», «почта – Россия», «почта – до востребования», «посылки для курьерской службы». Таким образом нащупывалась схема функционирования всей системы.

Предновогодние продажи – это, как всегда, самая горячая пора. В OZON.ru учли опыт прошлого года и постарались должным образом подготовиться к предстоящему ажиотажу.

Был открыт отдел специальных новогодних подарков, причем для удобства покупателей товары объединили в тематические подборки: «для Нее», «для Него», «для начальника», «для подчиненного», «для любителей японской экзотики», «для тещи» и так далее.

Разумеется, не обошлось без традиционных рождественских скидок – магазин на три недели декабря аж на 25 процентов снизил цены на музыкальные CD и DVD.

Ну и последнее нововведение: OZON.ru сам начал производить товары. Первыми ласточками стали серийные футболки «Правила Эраста Фандорина», эскиз которых нарисовал сам Борис Акунин. Впрочем, впоследствии производство собственных товаров у OZON.ru носило весьма эпизодический характер.